②按照要求提供服务。
③根据既定的计划，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务。
④为直线提供必要的常规辅助性服务。
⑤中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。
⑥部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。
⑦经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。
发挥参谋作用应注意的事项：
①参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况，提出科学性的建议，而不应左右他们的建议。
②直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”，直线可广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。
3、适当限制职能职权的使用
限制职能职权的使用，就要求做到：
①限制使用的范围。职能职权的运用常限于解决“如何做”，“何时做”等方面的问题，若无限扩大到“在哪儿做”，“谁来做”，“做什么”等方面的问题，就会混乱直线人员的工作。
②限制使用的级别。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。

★    人力资源管理的含义及过程
一、人力资源管理的含义
人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列的活动。其中，填充是指对于现有的职位空缺进行选拔、安置或从组织内部进行提拔或调整的各项活动，而不断填充则指针对未来可能出现的人才需求所进行的各项活动，包括人事考评、薪酬制度及管理人才的训练和开发等。
二、人力资源管理的过程
人力资源管理是一个系统的逻辑过程。其过程包括以下方面：
1、制定人力资源计划。人力资源计划指的是，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些需求而提供人员的过程。
2、岗位分析和工作设计。岗位分析指的是，对组织全部工作的各种构成要素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位职责的过程；工作分析指的是，对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。
3、人力资源的招聘与解聘。通过职务分析，组织发现有职位空缺，就会安置、确定和吸引有能力的申请者的活动即为招聘；若人力资源计划指明存在超员，管理者就会减少组织中的劳动力供应，即为解聘。
4、甄选。人力资源计划确定了组织人员短缺，并且开发了一批申请者之后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位。
5、定向。一当确定了某职位的候选人，将其介绍到工作岗位和组织中去，使之适应环境。
6、员工培训，指的是对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。
7、绩效评估，指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。
8、薪酬管理及处理劳资关系。对员工工资报酬和福利保障进行设计，并处理劳资纠纷，保持良好的关系。
9、帮助员工的职业生涯发展。组织提供有效的职业发展计划确保获得和保留必要的人才。

★    组织变革的基本内容【管理突破过程】
一、组织变革的含义
组织变革指的是组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的需求，而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的，当组织的内部条件和外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。
二、组织变革的概述【企业组织变革原理，即为什么变革；企业变革失败的原因】
1、 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高等，这些变化是促使组织结构作出适应性调整的重要力量。内部条件的变化包括组织自身的成长、技术条件的变化，人员条件的变化、管理条件的变化等。
2、 组织变革的方面：管理者所能变革的领域或对象有三个方面：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；技术变革包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。

第五篇 领导职能
★    领导职能
一、领导职能的含义
从领导作为管理的一项职能角度出发，领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。即主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关理论和方法以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。领导工作的实质是如何在一个组织内外建立良好的人际关系，使人们自觉自愿地跟随管理者，为实现组织和个人的目标而努力。
二、领导的作用
    具体而言，领导的作用表现在如下几个方面：
1、更有效、更协调地实现组织目标。计划的制定、组织机构的建立、进行人员配备以及实行有效的控制，各项职能都要靠人来完成。而领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员都充满信心。通过领导来协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。
2、有利于调动人的积极性。社会活动中人的因素是由具有不同的需求、欲望和态度的个人所组成，它蕴藏着任何一个组织所需要的生产力，而领导工作就是去诱发这一力量。对组织成员来说，需要有人领导来激发他们的工作动机，在实现组织目标的同时，尽可能满足他们合理的需求，让他们与组织整体紧紧地联系在一起，从而保持始终高昂的士气。因此，领导工作的作用也就表现在调动全体人员的积极性，使其以高昂的士气和最大的努力，自觉地为组织做出贡献，这应是领导工作作用的核心。
3、有利于把个人目标与组织目标结合。人们都期望在这样一种环境中工作，这种环境有愉快的气氛、有知己的同事、进行有趣味的活动，受到重视，有较大成功的机会等，而这正是组织成员个人目标的部分表现。而通过领导工作，就是去帮助组织成员理解组织目标，让人们看到自己在组织中所处的地位，看到对组织、对社会所承担的义务，让他们体察到个人与组织是紧密地联系在一起的，而不是站在一边的旁观者，从而使他们自觉地服从于组织目标，主动地放弃一些不切实际的要求。同时，主管者也要创造一种环境，在实现组织目标的同时，在条件允许的范围内，满足个人的需求，使人们对组织产生自然的信赖和依赖的感情，从而为加速实现组织目标而作出努力。这种把个人目标与组织目标有机地结合起来，正是领导作用的体现。

★    简述领导和管理的异同
领导的含义
领导不同于管理，两者既有关系又有区别。
1、    领导和管理的关系
①两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生，发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性；
②两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都具有决策、组织、指挥、协调、激励、监督等具体职能；
③两者都具有主体（管理者）、客体（被领导者）、目标、手段、环境等基本相同的构成要素和活动原则，二者之间是相互包含、相互渗透，并在一定条件下相互转化的。
2、    领导和管理的区别
领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴
①范围：一般来说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导则是为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等
③从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。
④从功能上来说，管理主要功能解决的是组织运行的效率，而领导则是解决组织活动的效果。

★    领导的原理和要求
一、领导工作的基本原理
领导工作有其一般规律，可以概括出以下基本原理：
1、指明目标原理。这一原理可以表述为：使人充分理解组织的目标和任务，是领导工作的重要组成部分；这一工作越是有效，就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标作出更大的贡献。同时，更好地满足组织成员的个人需求。
2、协调目标原理。这一原理可以表述为：个人目标与组织目标若能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。
3、命令一致性原理。这一原理可以表述为：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
统一指挥原理，强调的是一个人越是完全地只接受一个上级的领导，在上下级之间发生的矛盾就会越少，上下级之间互相抵触的指示就会越少，从而使下级对其工作的责任感就会越强。
命令的一致性原理，强调的是，上级的命令不应下级部门或个人的不同而不同，更不能“朝令夕改”，使下级部门或人员无所适从，造成工作秩序混乱，从而影响目标的实现和给下属造成心理上的不愉快或不满。
4、直接管理原理。这一原理可以表述为：主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。
5、沟通联络原理。这一原理可以表述为：主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。
6、激励原理。这一原理可以表述为：主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标作出自觉的贡献。

二、做好领导工作的要求【管理者进行领导工作时应该注意的问题】
1、不断鼓舞人们的士气。
领导者要经常地、反复地向下属宣传和帮助他们不断理解组织目标。这项工作越是有效，越能引起下属的热情、忠诚、充满信心和献身精神，即使面临极大的困难，也会始终全心全意地支持他们所信赖的主管人员的各项工作，从而促进目标的实现。
另一方面，主管人员应有坚定地信念实现目标、坚持不懈的精神，百折不挠的意志，并把自己的信念、精神和意志体现在行为上，从而产生强大的影响力，对组织中全体人员施加影响。
2、把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望。
主管人员必须把握住人们不同的工作目的，并在可能的情况下，尽力提供各种条件，协调组织目标与个人的工作动机，从而促使人们努力工作，在实现组织目标的同时，也使每一个人自身得到发展。
另外，人们的工作目的及个人需求也会因环境的变化而发生各种变化，主管人员就必须了解人们变化着的期望。对不同时间、不同条件下工作的人们，采用不同的激励方式，并不断地创造或形成一种环境，以引起和促使人们对激励作用发生反应。
3、注意社会环境对人的影响。
人们在组织内工作，不仅与组织中的人发生关系，而且也与社会环境发生关系。这些影响可能有积极作用，也可能有消极作用，从而可能使人们产生超越组织界限的需要。主管者至少应该认识到这些需要。假如主管人员不重视社会环境的作用，不去满足下属的社会需求，他们就会疏远自己的组织，而转向或投身于其他组织。这必然会影响组织内的士气，影响目标的实现。同时，也会给主管人员自己产生烦恼、丧失信心和不安情绪，同样会给领导工作造成障碍。
4、进行合理安排。
主管人员应设法创造一种内部环境，以促使下级全力以赴地工作。人的个性特征对人的工作态度会有影响。因此，选拔、考评和晋升过程，应该和个人的才能联系在一起，薪金和津贴应该和职责联系在一起；训练应针对个人的情况和学习的需要；委派工作则应考虑个人的能力；赋予那些愿意承担责任的人以责任等。