4、职责分离。委员会是集体负责，这样也就没有一个人能在实际上对集体的行动负责。
5、一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应该反映集体的最完善的决断，但往往有少数人要把自己的意志强加给他人乃至整个集体，以个人的主张代替集体的结论，从而从根本上否定委员会存在的前提。
为了更有效地发挥委员会这种集体领导形式的作用，必须注意和不断地研究如何成功地运用委员会。

成功地运用委员会应注意那些问题：
1、权限和范围要明确。委员会的职责究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须使与会者明确地了解，以免讨论时超出这一范围，造成各种浪费。
2、规模要适当。一般说来，委员会要有足够的规模，以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家，但是又不能过大，以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。
3.选择委员。委员会的成员要尽可能地选择与目的相关的专业人员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真正广开言路，作出正确的结论。
4、选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。
5、主席的重要性。委员会主席肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务，委员会的成就取决于会议主席的领导才能。一个好的会议主席，可以使委员会避免很多的浪费和缺点。委员会主席至少要做到：先计划好会议的内容；安排会议的议事日程；检查提前向委员提供的研究材料；有效的主持会议，使委员会的讨论合成一体，从而做出正确的决议等。
6、决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且还可以对决议进行修正和补充。

委员会制与个人负责制的比较：
委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制。委员会制相对于个人负责制来说，其实质是职权在同一管理层次上的分配。
委员会制的特点及其优缺点已如前所述。
个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。但因个人的知识、经验以及管理能力毕竟有限，难免会有考虑不周之处。此外，如果权力落在不合适的人手中，还有可能导致专制和滥用职权，因为这种体制无任何制约机制。
通过委员会制和个人负责制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此，在具体的管理实务中，对这两种不同的职权分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。

★    影响组织结构设计和选择的因素
制约和影响组织结构设计和选择的因素主要有：
1、技术。技术指的是将组织的输入转化为输出的过程。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。
    2、外界环境。环境因素和组织结构之间存在着特定的关系。研究发现，在稳定的环境下对应着的是机械式结构，而不稳定环境下则对应着有机式结构。
    3、组织的规模。规模指的是组织正式雇员的人数。研究发现，与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度更高，分权化程度更高等。而随着组织规模的不断扩大，组织活动内容的日益复杂，组织结构也需要经常进行调整。
    4、组织的生命周期。一般用五个阶段来解释组织生命周期：诞生阶段；青年阶段，表现为全面的扩张；壮年阶段，逐渐趋于稳定；稳定阶段，最后衰落。一般来说，当组织由一个阶段发展到另外一个阶段时，将会变得更大、更机械、更分权，专业化程度更高。最终，对协调的要求更高，组织更加正规化。组织的构成单位在地理上将更为分散，控制系统更加昂贵。
5、组织的战略。组织的战略分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略，不同层次的战略对应着不同的组织结构。

★    权力
权力是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。
按照存在基础的不同，可将权力分为五种：
1、制度权，也称法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自于人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。
2、专长权或专家权。指由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。
3、个人影响权。也称参考权。指被人们信仰和崇拜而产生的权力
4、强制权。也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。
5、奖赏权。指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。

★    职权
职权指的是组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。

★    指挥链
    职权从组织的大脑，最高管理层发出，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条由上至下的权力线，这个权力线通常被称为“指挥链”。
一般存在健全的指挥链有两个基本要求：一是统一指挥原则，要求组织中每个成员只能接受一个上级的指挥。另一个是连续分级原则，即主张从组织最底层到最高层之间的每一条职权线，都应当是明确而不间断的，即组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。
★    授权
    授权指的是，在一定的条件下，管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在自己的职责范围内进行决策。
    授权的过程：第一步是将任务委派给接受授权的下属，并明确应取得的成果。下一步是将完成任务所需的职权授予下属。第三步是要下属承担起对任务、成果要求和职权的义务。即要使下级认可或同意上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。
授权的影响因素：①组织的规模。组织的规模越大，决策任务越重，就越需要授权；②决策的重要性。一项决策越重要，其授权的可能性就越小；③任务的复杂性。任务越复杂，对知识和信息的要求越高，越需要授权；④下属的才干等。
授权的好处：①可以使上级摆脱繁杂的日常事务，集中精力解决有关企业全局和长远发展的重大问题；②可以增强下级的工作责任心和积极性；③使下级有机会在工作中得到充分的锻炼等。
有效授权的原则【态度】：①授权的绝对性原则，即授权过程中，责任是不可下授的，对下级工作上的失误，上级应首先承担责任；②要有善于接受不同意见的态度；③要有放手的态度；④要允许别人犯错误；⑤要善于信任下级；⑥要善于适度控制，建立一定的反馈机制；

★    分权、集权
1、集权指的是职权的集中，即系统的将组织决策权集中于高层主管手中的过程或形式。
集权的优点：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率等。
缺点有：限制了中下层管理人员的主动性和积极性；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。
集权适用于规模不大、经营结构比较单一、地区分布集中的企业。
 2、分权指的是职权的分散，即系统的将组织决策权授予于高层主管手中的过程或形式。
分权的优点：有利于各部门对所负责的事务进行统一管理，从而调动部门的主动性和积极性，为发挥基层管理者才干和培养高层管理者提供了条件；企业高层管理者摆脱了日常事务，可以集中精力研究重大决策问题；各事业部对环境变化的反映迅速，信息沟通快。
缺点：易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥不灵活；可能增加管理费用等；
当然集权和分权不能简单的用好与坏来加以判断。一个组织中职权分散和集中的程度，应根据实际情况加以分析。
   
 3、影响集权或分权程度的因素：
除了受到管理者个性的影响外，还取决于许多其他因素：
①决策的重要性。一般来说，越是重要的决策，越可能掌握在高层管理者手中；
②政策的一致性要求。
③组织规模。组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。
④组织的历史。一般来说，组织若是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。
⑤最高主管的人生价值观。
⑥获取管理人才的难易程度。主管人员的素质及数量，也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权；反之应趋向集权。
⑦控制手段。没有适当的反馈机制，分权就越难。通讯技术的发展、统计方法、会计控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
⑧组织营运的分散化。指的是组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。一般来说，组织运营的分散化在一定程度上有利于分权；
⑨组织的变动程度。一般的，组织若迅速发展，则要求分权。而原有较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权；
⑩外界环境影响。决定分权程度的因素中，大部分属组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，例如经济、政治等因素，这些外部因素常促使集权。

★    直线职权、参谋职权
直线职权指的是指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系。
参谋职权指的是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。
直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则限于提供咨询和建议。

职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力，它是直线职权的一部分。一般场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使，因为这些部门通常是某一领域的专业人员构成。职能职权的产生意味着对于统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，为此必须注意不能滥用。

正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系
在组织运转的实际工作中，三种职权关系处理不当，就有可能导致混乱，管理效率低下。随着组织规模的扩大，管理问题的日益复杂化，主管人员的知识和能力不能适应，于是出现了参谋职权和职能职权。实际工作中，三种职权经常容易混淆。此外，参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信；职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”。因此，要保证组织结构的正常运转，处理好三种职权的关系，是组织结构运行中一个重要问题。
在处理各种职权关系时应注意以下几个问题。
1、正确认识三种职权的关系
任何一个现实的组织中，各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。而在现代组织中，三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则意味着协助和建议的权力，它的行使保证了直线主管人员作出的决策更加科学合理。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题，职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此，它更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性，从而大大促进管理效率的提高。
2、理顺直线和参谋的关系，注意发挥参谋人员的作用
一般来说，参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作。而现实管理中，参谋和直线的关系复杂得多，概括起来有七种基本的直线—参谋关系类型。
①咨询（顾问）。参谋只向直线提供咨询帮助，直线可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上，可主动地向直线人员提出建议。