组织职能的过程
管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程，这一过程由一系列的具体步骤所构成。
1、职位设计。组织活动首先必须明确实现目标所必须的各种活动并对之加以分类，这涉及到岗位设计问题；
2、部门划分。将实现组织目标所必需的活动进行组合已形成可以管理的组织结构，组织结构为组织中的分工和协作奠定基础；
3、职权配置。在划分和组合的基础上，还必须将监督各单位所必需的职权授予各单位的管理者；
4、人力资源管理。组织结构由各种类型的职位构成，组织结构建立起后，要为组织中的职位配备适当的人员；
5、协调整合。在组织结构基本建立，组织职权配置基本完成的基础上，应当进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次和各种要素的协调和整合，使组织成为一个高效的有机整体；
6、组织变革。组织活动是一个动态的过程。通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的，当外界环境变化使得原有的组织结构不再适应实现组织目标的要求时，组织结构就必须进行相应的调整和改变。

组织的特征
1、结构性特征。结构性特征描述了一个组织的内部特征，这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较。它包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂化、集权化、专业化和人员构成八个方面。
正规化，反映了一个组织的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活动，一个组织的正规化程度可以从其拥有的正式文件的数目判断；
专门化，反映了一个组织专业化分工的程度；
标准化，指的是相似的活动以统一的方式实施的程度；
职权层级，描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度；
复杂性，反映了组织中存在的活动或子系统的多少；
集权化，反映了决策权在组织职权层级上的分布情况，当决策权保持在最高层级时，组织就是集权化的，反之，则可以认为是分权化的；
专业化，反映了组织成员所具有的正式教育和培训程度；
人员构成，反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员、行政人员、专业人员的比例；

2、背景性特征。指的是对组织的整体性描述，这类特征是形成和影响结构性特征的组织框架。它包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化五个方面。
规模，指是以组织中人数来反映组织的大小程度；
组织技术，指的是组织的生产子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段；
环境，包括了组织的边界之外的所有要素。行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素；
组织的目标和战略，规定了一个组织区别于其它组织的宗旨和竞争的手段。目标反映了一个组织追求要达到的终点，战略则是为了实现组织目标及应对环境变化而对资源分配和所需活动拟定行动计划；
组织文化，指的是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条的集合，它影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度，组织效率以及顾客服务等。

★    管理宽度和组织层次
一、管理宽度
管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。
管理者所能有效监督的下属人数在客观上是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下各种因素的综合作用，影响管理宽度的因素概括起来主要有以下几点：
1、上下级双方的素质和能力。素质、能力越高的下级不需要过多的监督和指导，可以减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样素质、能力较强的主管人员能够管理相对较多的下级。
2、计划的完善程度。良好的计划，有助于工作人员明确各自的目标和任务，可有效减少主管人员用于指导的时间，从而有利于增加管理宽度，反之则不然。
3、面临变化的激烈程度。环境以及组织本身变化的激烈程度，极大影响着组织的政策稳定性与计划的详尽程度，从而影响着管理宽度。一般的，变化相对较小、较慢的场合，管理宽度越大，反之则不然；
4、授权状况。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度，节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性，相应的管理宽度越大；
5、组织沟通的手段和方法。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。
6、面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。
7、个别接触的必要程度。在许多场合下，管理者必须和下属面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，管理幅度越小。
8、其他因素。下属人员的空间分布，下属人员愿承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素也不同程度上影响着管理宽度的大小。

二、组织层次
当组织规模有限时，一个管理者可以直接管理每一个成员的活动。当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承当的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托其他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来分担自己的工作，由此形成组织的等级制或层次性的管理结构。
组织层次的副作用：
1．层次多意味着费用多。
2．随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂程度。
3．众多的部门和层次将使得计划和控制活动更加复杂。

三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度存在着一种反向的关系。即管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次越多。对应这两种情况形成两种组织结构形态，扁平型结构和高耸型结构。

扁平型结构：指具有较大的管理幅度和较少的管理层次的一种组织结构形态。
优点：①由于管理层次少，信息的沟通和传递速度快，减少了中间管理层的信息过滤，失真少；②上级主管对下属的控制不会呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性，便于培训下级；③较大的管理幅度需要较少的管理人员，从而大大降低了组织的管理费用；
缺点：①管理幅度大，领导人员负荷重，精力分散；②管理幅度越大，对领导人员的素质要求越高，越严格越全面；③管理幅度越大，上下级协调和取得一致的意见变得更加困难，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难等。

高耸型结构：管理幅度较小，管理层次较多，形成高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
缺点：①层次越多，管理人员数量迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加；②管理层次增多，在管理层次上所花费的设备、开支、精力和时间大大增加；③管理层次的增加，易使上下的意见沟通和交流受阻，高层所要求实现的目标，所制定的政策和计划，可能层层传达导致失真，也有可能下层不完全了解；④管理层次增多，管理将变的严密，从而影响下级人员的主动性和创造性等。

★    职位设计
职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了各种职位设计方案。
要使组织中的每一个职位存在并有意义，职位设计时必须满足以下几个特征：
1、具有明确而且能够检验的目标；
2、具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务和活动；
3、具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现目标。
 
    职位设计的演变过程：
1、第一阶段是按专业化分工原则设计职位，有利于提高工人的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本。
2．第二阶段职位扩大化：为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端，提出了职位扩大化，主张从横向上将若干狭窄的活动合并成一件工作来扩大工作的广度和范围。
3．职位轮换。指的是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。
4．职位丰富化。从纵向上充实和丰富工作内容，将部分管理权限下放给下级人员，增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义和成就感。
5．工作团队。当职位设计围绕群体而不是个人时，形成了工作团队。
 
职位特征模型
理查德和格雷格提出职位特征模型，该模型由四个重要的部分组成，即关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。而有三种关键心理状态导致四种结果，这三种关键心理状态分别是，体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、了解工作活动的结果。四种结果是内在工作动机大、工作满意度高、工作绩效质量高、缺勤率和流动率低。
该模型用激励潜力分数MPS来衡量一个职位本身对人们的激励程度：
激励潜力分数MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]﹡自主性﹡反馈
技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈五个因素构成核心职位特征，它决定了三种关键心理状态。
利用该模型，得出结论：
1、个人如果了解他在其关注的任务上完成得很好，就会获得一种内在的激励。一个职位越是具备了解结果、责任感的体验、有意义的体验这三个条件，则员工的动机、绩效和满足感就越强，而缺勤和辞职可能性越少；
2、具有高度成长需要的员工，面对MPS得分越高的职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验；
组织为了提高MPS，可以采取：
1、形成自然的工作单位，使工作具有完整性；
2、归并任务，将现有过细的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性；
3、建立客户关系，有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈；
4、纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性；
5、开通反馈渠道；

★    部门划分
一、部门划分的含义
部门划分就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地实现组织的目标。部门则指的是组织中主管人员为了完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
二、部门划分的原则
1、精简原则。指力求维持最少的部门，但以有效地实现组织目标为前提。
2、弹性原则。部门划分应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门并不是永久性的，其增设和撤销应随业务工作而定。
3、目标实现原则。必要的职能如生产、销售、财务等均应具备，以确保目标的实现。
4、任务平衡原则，避免忙闲不均，工作量分摊不均。
5、督查与执行部门分立原则。
三、部门划分各种方法的优缺点
1、按职能划分
优点：①有利于确保组织的主要基本活动得到重视；
②由于遵循专业化原则，有利于提高员工工作的效率，同时简化了培训工作；
③由于最高主管对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点：①容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调比较困难；
②由于只有最高主管才对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难评价；
③不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力比较差。

2、按产品划分
优点：①有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥员工的技能和专门知识；
②有利于产品和服务的改进和发展；
③能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；
④有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才。
缺点：要求部门主管具有全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠，管理费用增加。