核心竞争力的特征：优胜性、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的   

企业核心竞争力的培养
企业培育核心能力的前提是企业管理者充分意识到，核心能力对企业生存发展的重要作用，此外还需要他们具有百折不挠的精神。企业在培育核心能力问题上应该注意以下几个问题：
（1）建立学习型组织。面对日益复杂多变的环境，企业需要比以往任何时候更加重视持续地、更快地获取信息，只有设法使组织的所有成员全心全意的学习，才能适应瞬息万变的环境。
（2）核心技术能力的培养。核心技术能力是企业赖以生存的关键，这需要一段时间过程，还需要企业独有的技术转化能力的参与。
（3）组织管理体系的完善。无论何种性质的企业，都有完善组织管理体系的必要。在技术发展日新月异的、竞争态势日益激烈的今天，确保高效、技术领先是非常重要的。
（4）信息体系的完善。由于技术的迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关市场、技术方面的信息，并在组织内部迅速而准确地传递，快速的做出反应，是企业生存的关键所在。

2、☆波特价值链模型分析
波特提出的价值链模型是一种重要的内部环境分析方法。如图示：




波特认为，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在这个价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些创造价值的活动就是价值链上的战略环节，企业在在这些战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势，企业要特别关注和培养在关键环节上获得的核心竞争力，以形成企业的竞争优势。

3、SWOT分析
SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而将组织的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况综合起来分析，以寻求制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
表中是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素



外部环境    潜在外部威胁    潜在外部机会
    市场竞争缓慢
竞争压力增大
不利的政府政策
新的竞争者进入
替代产品销售额增大
用户的影响力变大
通货膨胀等    纵向一体化
市场增长迅速
可以增加互补产品
争取到新的客户群
有进入市场的可能性
在同行业竞争中业绩优良
其它





内部环境    潜在内部优势    潜在内部劣势
    产权技术
成本优势
竞争优势
特殊能力
产品创新
规模经济
良好的财务资源
高素质的管理团队
客户的良好关系
其它    竞争劣势
设备老化
产品线狭隘
技术开发滞后
营销水平落后
管理不善
利润率下降
资金拮据
成本过高
其它
SWOT分析的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力与外部环境相适应，以获取经营的成功。

★    战略制定
根据组织战略活动的重点不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。
一、组织整体层次的战略
组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张还是维持或收缩，是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。对于这一层次的战略制定主要有两种分析方法：
1、总战略框架分析
总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择：增长战略、收缩战略和稳定战略。
①增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等；外途径包括收购其它企业、与他人合作、创办合资企业等。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。
②收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、缩减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、成本过高、能力多余、进入不该进入的产业等，都是促使企业采取收缩战略的原因。
③稳定战略。这是一种维持现状的战略。由于缺乏支持持续增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还有可能是管理当局对增长不感兴趣，都是制定本战略的可能原因。

2、事业集合矩阵分析
事业集合矩阵也称为BCG矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种战略分析工具。它是把企业划分为多个战略性事业单位，每一个战略性事业单位就是一个单独的事业部，有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。然后将这些单位作为一个整体矩阵来分析。见图：





在这个矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。以1-1.5为界划分为高低两个区域，越高代表竞争力强，反之弱。
纵轴表示行业增长率，即企业所在行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，它代表了这项业务的市场相对吸引力。以10%为界，分高低两个区域。按照相对市场份额和行业增长率，可以将企业业务分为如下四类：
①高增长/低竞争：“问题”型业务。这类业务处于现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的资金支持；另一方面相对市场份额低，能够产生的资金极少。为此，企业对于问题业务的投资需要进一步的分析。
②高增长/高竞争：“明星”型业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，明星业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但他们是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需要的资源。
③低增长/高竞争：“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率高，本身投资较少，反而会提供大量的资金，可以用以支持其它业务的发展。
④低增长/低竞争：“瘦狗型”业务。这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈、获利极小，不能为企业带来资金来源。对这类业务，一般采取清理的办法。
BCG矩阵的贡献和缺点：
贡献：①该矩阵指出了每项经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解他们的作用或任务，从而有选择的集中地利用企业优先的资金。②BCG矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其它战略没有发生变化的前提下，企业可以通过BCG矩阵判断自己各项经营业务的SWOT，判断主要的战略问题和企业未来的竞争地位。
缺点：①在实践中，企业要确定各项业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。②BCG矩阵按照市场增长率和相对市场份额将业务分为四类，相对来说过于简单。③BCG矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。

3、GE矩阵分析
通用电器公司为了弥补BCG矩阵模型分析过于简单的缺点，在原有BCG矩阵基础上进行了改良，提出了一个被称为“事业视屏”的新矩阵，也叫GE矩阵。
GE中，纵轴代表产业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；横轴表示竞争力，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。产业吸引力和竞争力被分为高、中、低三个区域，这样矩阵被分为九个象限。如图：






根据某一事业在GE矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的为优秀；两个指标都取低值或一中一低的为差，属于放弃或清理的对象。中间者，可以放弃，也可能保留，但需要密切注意。

二、事业层战略
事业层战略着重回答在一个特定的事业层领域中，如何同对手竞争的问题。主要分析方法是波特的三种基本竞争战略模型。
美国战略管理学家波特提出三种基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
1、    总成本领先战略：
基本思想是：以低成本取得行业中的领先地位。
特点是：要求建立大规模的高效生产设施，利用经验全力降低成本，尽量压缩各项管理费用。
实现途径：（1）控制规模：通过兼并、延长生产线、市场扩张等来扩大规模，降低成本。（2）控制采购：可以通过多种方式来降低采购成本，提高讨价还价的能力。（3）创新：技术创新和营销创新来实现成本降低（4）重组价值链等。
适用条件：要求企业产品具有较高的市场占有率，否则大量生产将毫无意义，一般的，总成本领先战略在以下情况尤为适用：行业中价格竞争是主要的竞争因素；行业所提供的是一种易得到的标准化产品，产品差异小，不同品牌对顾客不会产生较大的影响；产品需求量大，顾客有议价谈判、降低产品价格的实力。
优势：有利于建立行业壁垒、有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场
2、    差异化战略：
所谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来较高的边际利润，补偿因追求差异化而增加的成本。
实现途径：Ａ、产品差别化：从产品质量、款式等方面实现差别；Ｂ、服务差别化：向市场提供与竞争者不同的优异服务；Ｃ、人员差别化：通过聘用和培训比竞争者更优秀的人员获取差异；Ｄ、形象差别化：在产品核心部分与竞争者雷同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势；
适用条件：行业内有多种可以使产品或服务差异化的方法，且顾客认同这些差异价值；顾客对产品的需求经常变化；只有少数竞争对手采取与本企业类似的差异化行动等
3、    集中化战略
这类战略主攻某个特定的顾客群或某个特定的细分市场或某一特殊的产品。
适用条件：企业要尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代品冲击的目标。在选择目标时应注意：顾客在产品需求上具有显著差异；没有其它竞争者采取类似战略；企业缺乏足够的资源用于广泛的市场面；行业内部存在许多不同的细分市场。
波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

★    决策的定义
决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。具有以下几个特点：
1、目标性。决策是为了实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有明确的目标或者没有目标，就不可能作出正确的决策。
2、选择性。决策的显著特点是在多个可行的方案中选择最优的方案。如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题。
3、风险性。任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化，加上人们认识上的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种风险性。
4、非零起点。无论是什么决策，都是在过去的基础上进行的。一些是对过去执行决策的延伸，而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。因此决策带有“非零起点”的特点。

★    决策的过程
1、辨识和确定问题。一切决策都是从问题开始的，这里的问题指的是现实状态与期望状态之间存在着差异，正因为存在着这种差异，才使得管理者有了决策的动因，才需要通过某种决策来消除这种不一致，从而达到人们所期望的动态。显然，正确地识别问题是解决问题的前提。
2、确定决策的目标。决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态，发现问题或察觉机会之后，是否要采取行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。