3、按地域划分，指的是当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位管理者来主管其事形成区域性的部门。
优点：①有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；
②有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利降低运输费用，缩短交货时间；
③也有利于培养能力全面的管理者。
缺点：机构重复使得管理费用增加，总部对地方控制难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。

4、按顾客划分，指的是将与某一特定顾客有关的活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。其目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。
优点：有利于重视顾客需要，增加顾客满意度；有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。
缺点：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门协调困难；管理者必须熟悉特定顾客的情况，而有些情况下很难轻易地对顾客进行区分。

5、按过程和设备划分
优点：充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备的维修和材料供应。
缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。

6、按时间划分
优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。
缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。

★    组织结构类型
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，组织结构的类型也不同。
一般来说，典型的组织结构类型有以下几种：
一、直线制组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。

二、职能制组织结构
这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。这种结构比较适合中小型组织。它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适用性将会越来越差。

三、事业部制组织结构
1、事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，设置若干事业部的组织结构类型。
2、基本特征：①按组织的产出将业务活动组织起来，成立专业化的事业部；②在纵向关系上，按照“集中政策指导下的分散经营”的原则，处理组织高层领导和事业部之间的关系；③横向关系上，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计；
3、事业部制的优点：①每个事业部都有自己的产品市场，能够规划其未来发展，灵活自主的适应市场出现的新情况并快速作出反映具有高度的稳定性和良好的适应性；②有利于组织最高领导摆脱日常的行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能提高事业部的积极性和创造性；③有利于培养全面的管理人才，为组织的未来发展储备干部；④按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济；⑤各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大等；
缺点：①各个事业部都需要设置职能机构，使得管理机构重叠，增加了管理费用；②各事业部高度自主经营，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作；

四、矩阵制组织结构
1、矩阵制组织结构是由按照职能部门化建立的机构和按产品（或项目）部门化建立的结构重合而成的一个双重结构，即在同一个组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门，从而形成纵横管理系统相结合的矩阵组织结构。
2、矩阵结构适用的组织：适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工工业、航天工业等
3、特征：①一个职工有两位领导。每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。这也就是说，距阵中的每一个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告；②组织内部有两个层次的协调。矩阵结构中，为了完成某一特定任务，由产品经理和职能部门经理之间，以及项目小组内部成员之间进行协调配合；③产品部门所形成的横向联系灵活多样。产品经理可以是临时的，任务完成后撤销，根据新的任务重新组织新的部门，也可以长期不变。
4、优点：灵活应变的能力较强；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中在重大的战略性问题。
缺点：组织的稳定性较差，组织经常变动，人事关系不稳定；由于双向领导，职能主管与项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确；机构相对复杂，用人较多，增大了管理费用；

五、组织结构的协调与整合形式：
1、 组织的等级链
2、程序、规则和其他的计划形式
3、信息系统
4、直接的接触交流
5、任务小组
6、专门的协调人员或部门
7、 团队
 
六、机械式组织和有机式组织
机械式组织：是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持同一指挥的原则，产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。随着组织层次的提高，管理幅度的缩小，易形成一种高耸的，非人格化的结构。当组织的高层与低层距离扩大，而无法对低层的活动进行直接的控制监督，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织都采用这种机械式的组织结构，包括职能制结构、事业部制结构等。

★    团队
团队是指为了完成某项共同的目标或使命，而使各个成员联合起来的在行为上相互依存，在心理上能意识到团队的存在，并有归属的感受和工作精神的集体。
企业采用团队组织的方式：
1、临时性团队—项目团队
2、永久性团队和职能构造并存—过程团队
3、永久性团队代替职能构造—水平型组织
4、知识—过程模式
企业采用团队原因：【团队的好处】
1、创造性团队精神，团队成员之间相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进成员之间的合作并提高士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围；
2、管理层有时间进行战略性的思考。采取自我管理的团队形式，管理者大大减少了对其下属的监督和指导的时间，更多的时间去作战略规划；
3、提高决策速度。将一些决策权下放给团队，使组织在作出决策方面具有更大的灵活性；
4、促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的团队，看问题的广度要比单一性质的群体更大，而所做的决策更有创意；
5、提高绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计，团队形式可以减少浪费、减轻官僚作风，积极提高工作效率及产量；

高效团队特征：
1、清晰的目标。高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在高效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚的知道团队希望他们做什么，以及他们如何相互协作共同的完成任务；
2、相关的技能，高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够相互合作的个性品质，从而出色的完成任务；
3、相互的信任。每个成员对其他人的品德和能力都深信不疑。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围有积极的影响。开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工参与和自主性，容易形成信任的环境。
4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。承诺一致表现为对群体目标的奉献精神。
5、良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息。此外，团队成员和管理层之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征。
6、谈判技能。对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断的进行调整，这就需要成员具备充分的谈判技能。
7、恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持。
8、内部支持和外部支持。从内部来看，团队应拥有一个合理的基础结构，包括：适当的培训、一套易理解的用以评价员工总体工作绩效的测量系统，以及一套起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

★    委员会管理
委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。
委员会管理的优点：
1、集思广益。一组人比一个人能运用更丰富的经验、知识、对事实的探讨更深入以及有更多的在专业方面受过不同训练的人来解决某一问题。
2、协调作用。委员会可以将具有决策权的部门召集起来解决决策问题，如此既减轻上层主管人员的负担，又有利于促进部门间的合作。同时，委员会可以协调各部门间的活动，各部门的主管人员可通过委员会来了解其他部门的情况，使之自觉地把本部门的活动与其他部门的活动结合起来。
3、避免权力过于集中。委员会作出决策，一方面可得到集体判断的好处，另一方面也可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端，委员之间起了权力互相制约的作用。
4、激发主管人员的积极性。委员会可使下级主管人员和组织成员有可能参与决策与计划的制定过程。这样做可以激发和调动下级人员的积极性，以更大的热情去接受和执行这些决策或计划。
5、加强沟通联络。所有受共同问题影响的各部门成员都能同时获得信息，都有同等的机会了解所接受的决策，由此节约了很多信息传递过程中的时间。面对面的交谈与措辞严谨的书面报告，更能澄清问题。
6、代表各方面利益。委员会的成员，一般由各方面利益集团的代表组成，因此，委员会作出的决策必然能广泛地反映各个利益集团的利益。
7、有利于主管人员的成长。通过委员会，下级人员能够了解到其他主管人员及其整个组织所面临的问题，从而对整个组织活动有大概的了解。同时，还能有机会学习上层主管人员的管理经验。另一方面，上层主管人员也可以在委员会中考评下级人员的能力，以作为将来向上选拔的依据。
委员会管理的缺点：
1、成本较高。委员会召开会议，讨论问题，一般都需要花费很多的金钱，花在会议上的时间也会相当多。
2、妥协折衷。当问题意见分歧较大时，委员会中人们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折衷的方法，以求取得全体一致的结论，这样得出的结论往往不是最优的结论。
3、优柔寡断。由于委员会成员各自的地位、经历、知识等不同，当为某一议题争论不休，难以取得一致意见时，往往会导致议而不决。