动力＝效价×期望值
动力指一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
从这个公式中可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力。同样期望值如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现期望值，即提高期望概率。

六、公平理论
美国心理学家亚当斯提出公平理论。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，即公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题。
亚当斯公平理论指出，职工的工作动机，不仅受所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅、努力工作。当他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
   
七、波特—劳勒模式
    美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，并把它主要用于对主管人员的研究。
该理论指出，努力（激励的程度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值与得到报酬的可能性。同时，这两种因素又受到实际工作绩效的影响。很明显，假如人们知道他们能做某工作或已经做过这工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。
职务工作中的实际成绩主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力，及对所做工作理解能力的影响。工作成绩又导致内在的报酬和外在的报酬，影响个人所看到的公平报酬。于是，一个看得到的、对所作努力的公平报酬，必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值也影响满足。
从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把“努力—成绩—报酬—满足”这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。
八、强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。强化理论指出，行为是结果的函数，行为的原因来自于外部。当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就非常有可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时则其重复的可能性就会非常小。
强化理论关注人们采取某种行动后会带来什么后果。具体的可以通过采取正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来修正人们的行为。
根据这一理论，一旦人们做出了预期的行为就应当予以强化，对预期行为的强化告诉人们该行为是重要的。当人们采取某行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，反之，重复性就降低。因此在管理实践中，管理者激励重点应放在积极强化而不是惩罚上。对于不期望的行为，采取自然消退比惩罚更有效。

★    领导理论
一、三种领导方式理论
美国管理学家怀特和李皮特提出三种领导方式理论:权威式、民主式及放任式。
1、权威式领导。其特征是：所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合、多由领导者单独决定；领导者和下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
2、民主式领导。这种领导的特征是：主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使员工对工作全貌有所认识，在完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。
3、放任式领导。这种领导的特征是：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。
这三种领导方式中，一般认为以民主的领导方式效果较好。

二、利克特“工作中心”与“员工中心”理论。
美国管理学家利克特进行了一系列的领导研究，提出了该理论。利克特将领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视员工行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
利克特指出员工应参与管理，认为有效的领导者应注重面向下属，依靠信息沟通使各个部门如一个整体那样行事。群体成员实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法：
管理方法之一：“利用—命令式”方法，主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，决策权主要在最高层。
管理方法之二：“温和—命令式”方法，用奖赏和少许恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
管理方法之三：“商议式”方法，主管人员在做决策时，征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既下情上达，又上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
管理方法之四：“集体参与”方法，主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既让上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

三、二维构面理论。
该理论认为，领导行为可以利用“关怀”、“定规”这两个构面加以描述。一般被称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。
“关怀”，指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。
“定规”，指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。分为高度的定规和低度的定规。
二维构面构成一个领导行为坐标【图示】，大致可分为四个象限或四种领导方式：





一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

四、管理方格图。
美国管理学家布莱克和穆顿设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示管理者对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。
在这个管理方格中，横纵坐标各有9个刻度，形成81 个组合，这就是所谓的“管理方格”，其中有5 种典型的领导方式：
1—1 型方式：表示管理者对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，被称为“贫乏型的管理”。
9—1 型方式：表示管理者对工作极为关心，但忽略对人的关心，即不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
1—9 型方式：表示对人极为关心，即关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好和下级之间的关系，但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5—5 型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励让下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。
9—9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。
管理方格认为，9—9型领导是一种理想的领导风格，这种管理方式充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。

五、权变（或情境）理论
路径—目标理论
美国管理学家豪斯提出“路径—目标”理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与组织的目标相一致。主张富有成效的领导方式是通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
“路径—目标”理论立足于下属，而不是立足于领导。在此基础上，豪斯确定了四种领导方式：
1、指导型领导，即领导者对下属需要完成的任务进行说明。指导型领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲的清清楚楚。
2、支持型领导，领导者对下属特别友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表示关心和理解，给予帮助。
3、参与型领导，领导者邀请下属一起参加决策，征求、采纳下属的想法和意见。
4、成就导向型领导，领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平，为下属制定很高的工作标准和挑战性的目标，并信任下属有能力完成。
豪斯指出，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式：
若下属是教条和权力主义的，任务是不明确的，组织规章制度和程序不清晰，则选择指导型领导；
若结构层次清晰、令人不满意或灰心的工作，机械重复和没有挑战性的工作，选择支持型的领导方式；
若任务不明确或独立性和控制欲强的员工，选择参与型领导方式；
若要求下属执行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。

权变理论
美国管理学家菲德勒提出权变理论，认为领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，影响一个领导者工作的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。
1、职位权力，指的是与领导人职位相关联的正式职权及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使群体成员遵从他的指导。
2、任务结构，指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。当下属人员对所担任任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量较易控制。当群体成员担任的任务性质模糊不清或任务多有变化，领导者就能更好地担负起他们的工作职责。
3、领导者与下级的关系，菲德勒认为在这个方面，从领导者的角度看是最重要的，因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。