管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理

点赞(0) 反对(0) 本站小编 免费考研网 2018-01-06 18:20:25 阅读(0)

一:做领导的本职工作
领导的事包括决策用人指挥协调和控制。
二:善于同下属交谈,倾听下属的意见
1:即使你不相信对方的说话内容时,也要悉心倾听,善于分析
2:让对方把话说话,不要打断对方的谈话,打断对方的思路
3:鼓励对方做进一步的解释说明
4:仔细观察对方的神态,捉摸对方的意思
5:要态度诚恳的对问题作出回答
6:领导者要控制直接的情绪,不能感情用事。
三:争取众人的信任和合作
1:平易近人    2:信任对方    3:关心他人    4:一视同仁
四:做自己时间的主人
1:记录自己的时间消耗   2:学会合理地使用时间    3:提高开会地效率
第十四章 激励
第一节 激励的性质
一:激励与行为
美国心理学家认为:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”
心理学家认为:人类的一切行动都是又某种动机引起的。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求、为满足的需要是激励的起点,进而导致某种行为。为满足的需要对人的激励作用最大,取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对打到某种预期效果的偏爱程度,或某种预期结果可能给行为者个人带来的满足程度;期望值是某一具体行动可带来某种预期效果的概率。
激励力=某一行动结果的效价×期望值
效价:个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
期望值:某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二:内因与外因
激励理论建立在对人的运动规律的认识基础至上。人的运动形式主要有两大类:生命运动和思维运动。生命运动是思维运动的物质基础。思维运动又对生命运动具有反馈作用。人生活在特定环境当中,人和外部环境的关系也是辩证统一的。
外因:是事物变化的条件
内因:是事物变化的根据
根据此观点:可以把人的行为(B)看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B=f(P、E)因此,为了引导人们的行为达到激励的目的,既要创造条件促进这些需要的满足,也要采取措施改变个人行动的环境
第二节 激励理论
一:需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1:人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能影响行为
2:人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后,另一层次需要才出现
需要层次划分为五级:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素,衣食住行等。
安全需要——1:现在的安全需要。如:就业保障2:未来的安全需要。如:失业后的生活保障
感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意,接纳,关心,友爱,在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
自我实现需要——这是更高层次的需要,这种需要希望工作上有所成就,在事业上有所建树,实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究,我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
二:期望理论——V•弗鲁姆
认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一特定行为。根据这一理论,人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1:努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平?
2:绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时,会得到什么样的奖赏?
3:奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标?
期望理论的基础是:自我利益
期望理论的核心是:双向期望
目前国内对高层管理人员实行的期权奖励就建立在这种理论基础上。
三:公平理论——亚当斯p433
认为:人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较:就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较:自己的目前和过去的比较
四:强化理论——美国心理学家斯金纳
认为:人的行为是其所获得刺激的函数,如果这种行为对他有利,这种行为就会重复出现;若对他不利,这种行为会减弱至消失
(一)正强化
——奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。
1:连续的,固定的强化     2:间断的,时间和数量不固定的强化
(二)负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为消弱直至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
五:激励模式
1:个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值,还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响
2:个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度,还受到个人能力大小,以及任务的了解和理解的程度的影响
3:个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。
4:个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何,取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
5:个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
第三节 激励实务
其中常用的主要有四种:工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励
工作激励:通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
成果激励:在正确评估工作成果的基础上,给职工以合理奖惩,保证职工行为的良性循环
批评激励:通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励:通过思想文化教育和技术知识培训,来增强其进取精神
一:委任恰当工作,激发职工内在的工作热情
1:工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2:工作的分配要能激发职工的工作热情
二:正确评价工作,合理给予报酬,形成良性循环
首先要正确设定评价体系,评价体系必须公平公正透明。根据评价必须给予报酬,为了使报酬能对工作形成良性循环,必须按照法情理的原则。
三:掌握批评武器化消极为积极
1:明确批评目的   2:了解错误的事实   
3:注意批评的方法——对事不对人、选择适当用语、选择适当场合、选择适当时间
4:注意批评的效果
四:加强教育培训,提高职工素质,增强进去精神
职工素质主要包括思想品德素质和业务技能两方面。
1、通过提高思想品德调动职工积极性,是我国企业管理的优良传统,必须发扬光大。
2、培养和启动职工的自我激励机制,还要注意专业知识和技术能力的培训。
第十五章  沟通
第一节  组织中的沟通
一:沟通的重要性
1:沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂。
2:沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途经。
3:沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
二:沟通过程
1:发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
2:发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
3:将上述符号传递给接受者
4:接受者接受这些符号
5:接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
6:接受者理解信息的内容
7:发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
三:沟通的类别
(一)按照功能划分为:工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通:是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者,目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通:沟通双方表达感情,获得对方精神上的同情和谅解,最终改善相互间的关系
(二)按照方法:
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
比较图:书本P448
(三按照组织系统分为:正式沟通、非正式沟通
正式沟通:是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通:以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
(四)按照方向分为:下行沟通、上行沟通、平行沟通
(五)按是否进行反馈分为:单向沟通和双向沟通
四:非正式沟通及其管理
(一)非正式沟通的特点
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
(二)应正确对待非正式沟通
1:管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式,否认和消灭都是不可取的。
2:可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3:非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道,还至其人之身”,通过非正式渠道进行更正。
五:沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
其中最基本的是:轮型和风车型
一般来说,选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络:(y型和轮型)在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络:(星型)适应于完成比较复杂的任务,便于信息交换和充分利用资源。


第二节 沟通的障碍及其克服
一:有效沟通的障碍
(一)个人因素
个人因素主要包括两类:1:选择性接受  2:沟通技巧的差异
选择性接受:是指人们有选择地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异:如有些人不喜欢口头表述,或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
(二)人际因素
人际因素包括:沟通双方的相互信任,信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性取决于4个因素:诚实、能力、热情、客观
(三)结构因素
——主要包括地位差别,信息传递链、团体规模和空间约束  四个方面
1:地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2:信息通过的等级越多,它到达目的地的时间也越长,信息失真的概率越大。
3:当团体的规模较大时,人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
4:空间约束不仅不利于他们工作间的交流,而且还限制了他们的沟通
(四)技术因素
——主要包括:非语言暗示,媒介的有效性和信息过量
二:如何克服沟通中的障碍
1:明了沟通的重要性,正确对待沟通
2:要学会:听     3:创造一个相互信任,有利于沟通的小环境
4:缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息畅通无阻和完整性。
5:职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6:工作组     7:加强平行沟通,促进横向交流     8:利用互联网进行沟通
第三节 冲突与谈判
一:冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的,可以大体分为3类
(一)沟通差异
文化背景不同,语义困难,误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
(二)结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大,组织分化越复杂,组织整合越困难
(三)个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同,塑造了每个人有不同的性格和价值观,这些不同往往造成了合作和沟通的困难,成为冲突的根源
二:冲突处理
我们不仅应当承认冲突是正常现象,而且要看到冲突的积极作用。组织要保持适度的冲突,养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气,组织就会出现人人心情舒畅、奋发向上的局面,组织就有旺盛的生命力,这是管理者冲突处理的使命。为了促进冲突,管理者除改变自身的思想观念和工作作风之外,还要有意识的鼓励支持任用晋升不同意见的人。
1:谨慎选择好你相处理的冲突。   2:仔细研究冲突双方的代表人物
3:深入了解冲突的根源       4:妥善的选择处理的方法
三:谈判
——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
优秀管理者的谈判行为1:理性分析谈判的事        2:理解你的谈判对手
3:抱着诚意开始谈判       4:坚定与灵活相结合
第十六章 管理信息
第一节 管理信息及其特征
一:信息的定义
信息:数据经过加工处理后的结果
信息和数据既有区别也有联系
数据:记录客观事物的性质,形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成,是数据经过加工处理后的结果
数据——加工处理——信息
信息和数据的区别不是绝对的。
二:信息的评估
有两类信息不值得管理者去获得
1:信息的收益较高,而其获得成本也更高    2:信息的获取成本较低,但其收益更低
信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进行预先估计,即进行成本——收益分析
在考察数据和信息的成本时需从两方面着手
1:有形成本:可被精确量化的成本          2:无形成本:很难或不能被量化的成本
考察数据和信息的收益时也要从两方面着手
1:有形收益:包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。
2:无形收益:可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。
三:信息的特征
(一)价值的不确定性
1.    信息在不同时间有用性是不同的
2.    同一信息在不同地区有用性是不同的
3.    同一信息对不同企业有用性是不同的
此外,信息价值不确定性往往和使用者数量有关。
(二)内容的可干扰性
管理信息内容的客观性在被感知、认识和传送的过程中可能受到干扰
1.    可能首先来自其他信息的存在
2.    信息内容在传递过程中可能还会受到人们态度和能力的扭曲
(三)形式和内容的可替性
作为反应客观事物的符号,管理信息的内容和形式是醉着客观世界本身的变化不断改变的。
第二节 管理信息系统的开发
一:概述
信息系统:为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
二:管理信息系统的要素
五个:输入、处理、输出、反馈、控制
输入:系统所要处理的原始数据
处理:把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出:系统处理后的结果
反馈:当管理者对输出的结果不大满意时,对输入进行调整
控制:对输入、处理、输出、反馈进行监视,使得这些过程正常
三:管理信息系统的开发步骤
(一)系统调查:组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。
(二)系统分析:目的是确定信息系统的功能要求
1:考察分析当前使用的系统,评估组织的外部环境和组织的内部条件,评估最终用户的要求
2:系统设计人员确定一系列功能要求
(三)系统设计
1:设计用户界面或人员和信息的交互点
2:产生数据,及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系,将数据输入到数据库中。
3:设计软件系统——各种计算机程序
(四)系统实施
这一步骤的结果是产生一个运行系统。还需要强调的是,要著作新信息系统(或硬件和软件的不同部分之间的关系)的说明书     
(五)系统维护
第三节 管理信息技术的运用及发展
一、电子数据处理系统
电子数据处理系统(EDPS)也叫事务处理系统(TPS)。电子数据处理系统是用来处理一些具体电子数据,主要用于处理运作层的控制管理。
EDPS系统能迅速有效的处理大量数据的输入输出,能进行严格的数据整理和编辑,通过审计保证输入、处理过程与输出的完整和准确性,并有一定的安全防护能力。工作方式有脱机和联机两种形式,还有脱机与联机相结合的混合系统。
电子数据处理系统可以用在管理的各个部门,构成独立系统或子系统。这类系统是面向数据的,对日常往来的数据进行按常规的处理。
二、管理信息系统(MIS)
由大数据库支持、以数据处理为基础的计算机应用系统。有狭义广义两种理解。
(一)组织的管理信息系统的四个基本部分
1、EDPS部分     2、分析部分     3、决策部分     4、数据库部分
(二)管理信息系统具有的特点
1、MIS是一个人机结合的辅助管理系统
2、主要应用于结构化问题的解决
3、主要考虑完成例行的信息处理业务
4、目标是要实现一个相对稳定、协调的工作环境
5、数据信息成为系统运行的驱动力
MIS和EDPS相比较,有许多不同,这些不同体现了MIS的特点。
1、MIS为管理层提供信息,EDPS仅为基层处理电子数据
2、MIS使用户随时能得到及时信息,EDPS只能定期输出可提供信息的报表。MIS也能以定期报表为主。
3、MIS只涉及各个职能部门,涉及综合职能,EDPS只面向单一只能
4、MIS操作具有一定灵活性,EDPS没有这种灵活性
综上,MIS常常建立在计算机网络基础上,包含了各职能子系统的综合性系统。与EDPS,它是处理一些综合性、带有指标、趋势性的信息,以生成有用信息为核心。
三、决策支持系统(DSS)
它产生的原因是MIS只能解决结构性问题,处理例行的信息业务。MIS要求组织的环境相对稳定,这样就不能充分发挥管理者的积极作用,无法面对不断变化的环境需求。
决策支持系统是以管理科学、运筹学、控制论饥饿行为科学为基础,以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段,针对半结构化的决策问题,支持决策活动的具有职能作用的人机系统。
DSS概念结构由会话系统、控制系统、运行及操作系统、数据库系统、模型库系统、规则库系统和用户共同构成。DSS有以下特点:
1、面向决策者
2、针对半结构化的决策问题
3、强调的是支持概念,帮助加强决策者做出科学决策的能力
4、驱动力来自模型和客户,人是系统运行的发起者,模型是系统完成各环节转换的核心
5、强调交互式的处理方式
常见的决策支持系统包括群体决策支持系统和智能决策支持系统
如果说电子数据处理系统以数据为焦点,管理信息系统以信息为焦点,则决策支持系统以知识为焦点,利用只是来进行分析、选择。
四、经理信息系统
信息控制系统又出现了为高层领导服务的经理信息系统(EIS)和经理支持系统(ESS)。
EIS主要完成信息支持,ESS除了信息支持外,还包括:支持电子通信;具有数据分析能力;拥有组织工具。
EIS和TPS(事务处理系统)、MIS、DSS显著不同。TPS主要处理例行性日常事务,对高层影响较小;EIS主要面对主管人员。
EIS和DSS在性能和结构上具有很大差异:
1.    DSS以问题为导向,EIS以决策者为导向
2.    DSS解决的问题往往是反复出现的,EIS辅助高层管理者解决的问题往往是不断变化的
3.    DSS面向模型和数据密集型的,EIS不一定如此
第十七章  控制与控制过程
第一节 控制原理
一:控制的必要性和基本原理
(一)环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
(二)管理权力的分散——企业的分权程度越高,控制就越有必要
(三)工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划,经营环境在一定时期内也相对稳定,对经营活动的控制仍是必要的
(四)控制的基本原理
1:任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”
2:为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准Z
3:可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差,从而实现对系统的控制
二:控制的类型
(一)确定控制标准Z值的方法,控制过程分为4类
1:程序控制:特点是:控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
2:跟踪控制:特点是:控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W,则
Z=f(W)
3自适应控制:特点是:没有明确的先行量,控制标准Z值是过去时刻(或时期)已达状态K的函数。
Z=f(Kt)
4最佳控制。特点是:控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
Z=maxf(X、S、K、C)或
Z=minf(X、S、K、C)
(二)目标控制
1:预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况,预测其利用效果等。
2:现场控制——企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督
作用:可以指导下属以正确的方法进行工作
      可以保证计划的执行和计划目标的实现
3:成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结
成果控制主要包括:财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。
第二节 控制的要求
有效的控制具有以下要求
一:适时控制
及时纠偏,要求管理人员及时掌握反映偏差产生以及其严重程度的信息。最理想的方法是在偏差未产生之前,就注意到偏差产生的可能性,从而预先采取必要的防范措施,防止偏差的产生。预测偏差的发生,在理论上是可行的,可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统。
二:适度控制
(一) 防止控制过多或控制不足
判断控制程度或频度是否适当的标准,通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化
(二)处理好全面控制与重点控制的关系
(三)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
控制费用基本上醉着控制程度的提高而增加,控制收益的变化则比较复杂
三:客观控制
控制工作应根据企业的实际状况,采取必要的措施,或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的,符合实际的。
1:控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况,准确地判断和评价企业各部门。
2:企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范,使之符合现时的要求
四:弹性控制
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
第三节 控制过程
控制是根据计划的要求,设立衡量绩效的标准,然后把实际工作结果与预定标准相比较,以确定组织活动出现的偏差及其严重程度;在此基础上,有针对性地采取必要的纠正措施,以确保组织资源的有效利用和组织目标的完美实现。控制的三个基本的环节的工作1:确立标准2:衡量成效  3:纠正偏差
一:确立标准
标准:人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
(一)确定控制对象
经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期内经营成果的主要原因:
1.    关于环境特点及其发展规律的假设。
2.    资源投入。经营成果通过对一定资源的加工转换得到的。
3.    组织的活动。企业员工工作质量和数量是决定经营成果的重要因素,因此必须使员工的活动符合计划和预期结果的要求。必须建立:①员工工作规范②各部门各员工在各个时期的阶段成果的标准
(二)选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域,选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1:获利能力   2:市场地位   3:生产率    4:产品领导地位
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