1：通过人员配备使组织系统开发运转    2：为组织发展准备干部力量      3：维持成员对组织的忠诚
（二）从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二：人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据
（二） 选配人员    
（三）制度和实施人员培训计划
三：人员配备的原则
1：因事择人的原则    2：因材器使的原则    3：人事动态平衡的原则
第二节 管理人员的选聘
一：管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位          
2：管理人员的流动性
3：组织发展的需要
二：管理人员的来源
（一）外部招聘
优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
      2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
      3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
      2：组织对应聘者的情况不能深入了解
      3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
      2：有利于吸引外部人才
      3：有利于保证选拔工作的正确性
      4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1：引起同事的不满     2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？由于这两者并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，要受到自身意外的许多其他因素的影响，因此我们选择了后者。
（一）管理的欲望   （二） 正直诚信的品质    （三）冒险的精神 
（四）决策的能力   （五）沟通的技能
四：管理人员的选聘程序与方法
1：公开选聘      2：粗选
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验    b：竞聘演讲与答辩
c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验     5：选定管理人员
第三节 管理人员的考评
一：管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据       2：为人事调整提供依据
3：为管理人员的培训提供依据                  4：有利于促进组织内部的沟通
二：管理人员考评的内容
（一）关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献往往是努力程度和能力强度的函数，因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。
注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
            2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二）关于能力考评
是通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。能力考评中切忌只给抽象概念打分。
三：管理人员考评的工作程序的影响
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
考评程序：
a：确定考评内容     b：选择考评者    c：分析考评结果，辨识误差
d：传达考评结果     e：根据考评结论，建立企业的人才档案
第四节 管理人员的培训
一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
二：管理人员培训地目标
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息    2：改变态度    3：更新知识    4：发展能力
三：管理人员的培训方法
1：工作轮换    2：设置助理职务
3：临时职务与“彼得原理”（p343）
第十一章  组织力量的整合
第一节 正式组织和非正式组织
一：正式组织的活动与非正式组织的产生
组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。这种组织有明确的目标、任务、结构、只能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织：伴随着正式组织的运转而形成的，主要以感情和融洽的关系为标准
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
二：非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三：积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节 直线与参谋
一：直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。
直线与参谋是两种不同的职权关系。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。这种分类方法有其直观明确的好处，但根据在组织目标实现中的作用来分类，可能引起某些混乱。为了避免这种混乱，我们应该主要从职权关系的角度来理解直线与参谋。直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作。
二：直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
参谋人员为了克服来自底层直线管理者的抵制，可能会不自觉的寻求上级直线经理的支持。引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高的估计了自己的作用。
三：正确发挥参谋的作用
（一） 明确职权关系
（二）授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。
参谋人员发挥作用方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线机构不发生联系。
2：直线上司授权参谋向直线下级传达信息，取消自己的中介作用。
3：参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息。直线好参谋关系没有发生本质变化。
4：上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。参谋的作用发生了质的变化。
参谋部门权力的正佳虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但可能带来多头领导、破坏命令统一性的危险。因此要谨慎授予职能权力。谨慎使用职能权力，包括两方面含义，首先要认真分析授予职能权力的必要性，其次要明确职能权力的性质，限制使用范围。
（三）向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三节 委员会
一：运用委员会的理由
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。   
2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二）协调各种职能，加强部门间的合作
（三）代表各方利益，诱导成员的贡献
（四）组织参与管理，调动执行者的积极性
二：委员会的局限性
1：时间上的延误    2：决策的折中性    3：权力和责任分离
三：提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式       2：选择合格的委员会成员
3：确定适当的委员会规模           4：发挥委员会主席的作用
5：考核委员会的工作   c＝a×b×t
c：会议的直接成本   a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数   t：会议延续的时间
第十二章 组织变革和组织文化
第一节 组织变革的一般规律
一：组织变革的动因
（一）组织变革必要性的简要分析
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能，特别实在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉研究组织变革的内容、阻力和一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法
（二）组织变革的动因
1、外部环境因素
（1）整个宏观社会经济环境的变化
（2）科技进步的影响
（3）资源变化的影响
（4）竞争观念的改变
2、内部环境因素
（1）组织机构适时调整的要求
（2）保证信息通畅的要求
（3）克服组织低效率的要求
（4）快速决策的要求
（5）提高组织整体管理水平的要求
二：组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
依据不同的划分标准，组织变革有不同类型。本章按照组织变革不同侧重，分为四个类型：
1、战略性变革
2、结构性变革
3、流程主导性变革
4、以人为中心的变革
（二）组织变革的目标
1、使组织更具环境适应性
2、使管理者更具环境适应性
3、使员工更具环境适应性
三：组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。组织变革过程的主要变量因素包括人员、任务、技术以及结构。
第二节 管理组织变革
一：组织变革的过程和程序
（一）组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。
1、解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。该阶段中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中
2、变革阶段。行为转换阶段
3、再冻结阶段变革后的强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定
（二）组织变革的的程序
1、通过组织诊断，发现变革征兆
2、分析变革因素，制定改革方案
3、选择正确方案，实施变革计划
4、评价变革效果，及时进行反馈
二：组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，这体重表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种
1、个人阻力
（1）利益上的影响
（2）心理上的影响
2、团体阻力
（1）组织结构变动的影响
（2）人际关系调整的影响
（二）消除组织变革阻力的管理对策
1、客观分析变革的推力和阻力的强弱
2、创新组织文化
3、创新策略方法和手段
三：组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。压力往往与各种规定、目标的追求相关联，组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才转变为真实的压力
（二）压力的起因及其特征
1、组织因素
2、个人因素
3、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应
（三）压力的释解
对于组织因素而言   对于个人因素而言 
四：组织的冲突及其管理
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
（一）组织冲突的影响
1、竞争胜利对组织的影响
（1）内部更加团结，成员更加忠诚，有利于加强和保持凝聚力
（2）组织内部氛围更加轻松，但也容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲情绪
（3）强化了内部协作，组织更加关心成员的心理需求，但对于工作任务关心有减少趋势
（4）不愿对自身不足重做评估和弥补，也不想反思团体是否需要根据环境变化作进一步改变
2、竞争失败对组织的影响
（1）如果失败界限不是很分明，团体可能以各种借口和理由来掩饰失败，团体之间容易产生偏见，每个团体只看到对方弱处而看不到长处
（2）当团体发现失败无可置疑时，肯能发生两种情况，一是内部发生混乱和争斗，彼此攻击现象频发，最终趋于和解；另一种是全体成员知耻而后期，努力寻找原因，以求走出失败
（3）失败后的团体往往不太关心成员心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织纪律性组织性明显增强，有集权化倾向
（4）成员自信心受到打击，过去的固执和偏见在失败之后不得不重新检讨和反思
无论失败或成功，组织冲突都会存在两种不同的结果，即建设性冲突和破坏性冲突。
（二）组织冲突的类型
常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等，其中组织内的非正式组织和正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部之间的冲突最为典型
（三）组织冲突的避免
首先要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈。对于非正式组织...对于直线和参谋...对于委员会...
要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现，会使组织保持一定的活力和创造力。
第三节 组织文化及其发展
一：组织文化的概念及其特征
（一）：组织文化的基本概念
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
（二）：组织文化的主要特征
1、超个体的独特性
2、相对稳定性
3、融合继承性
4、发展性
二：组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层
2、表层的制度系统
3、显现层的组织文化载体
（二）组织文化的内容
1、组织的价值观
2、组织精神
3、伦理规范
三：组织文化的功能与塑造
（一）组织文化的功能
1、整合功能
2、适应功能
3、导向功能
4、发展功能
5、持续功能
（二）组织文化的形成
1、管理者的倡导——日常工作言传身健、重大事件成功处理
2、组织成员的接受——社会化和预社会化两个途径
（三）组织文化的塑造途径
1、选择合适的组织价值观标准
2、强化员工的认同感
3、提炼定格
4、巩固落实
5、在发展中不断丰富和完善
第十三章 领导和领导者
第一节 领导的性质和作用
一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者    2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
从本质上来说，“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者，一个人可能是个管理者，但并不是领导者。
二：领导的作用
1：指挥作用   2：协调作用    3：激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节 理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
（一）思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质——现代企业的知识和技能
知识：1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力     3：组织指挥和控制的能力  6：知善任的能力
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力    5：不断探索和创新的能力
（三）身体素质
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三：领导集体的构成
（一）年龄结构
领导班子应该是老中青三结合，向年轻化趋势发展。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构
——领导班子中不同成员的知识水平构成，都应具有较高的知识水平
（三）能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
（四）专业结构
——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第三节 领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下P411
1：经理作出并宣布决策        2：经理“销售”决策
3：经理提出计划并允许提出问题     4：经理提出可以修改的暂定的计划
5：经理提出问题，征求建议，作出决策   6：经理决定界限，让团体作出决策
7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
三：管理方格论——布莱克、穆顿提出p413
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四：权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物s＝f（L、F、E）S是领导方式，L是领导者特征，F是追随者特征，E是环境
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论p415——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
菲德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式。该问卷主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
领导环境决定了领导方式。
第四节 领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富