中央财经大学802管理学考研辅导班-讲义资料

点赞(0) 反对(0) 本站小编 免费考研网 2018-03-11 20:17:12 阅读(0)

中央财经大学802管理学考研辅导班-讲义资料

课程安排

 

一、教材与相关材料

1.   《管理理论与实务》 清华大学出版社 赵丽芬 2004年第一版★

2.   中央财经大学802管理学2003-2009考研试题★

3.   中央财经大学802管理学大纲

4.   中央财经大学802管理学历年试题知识点总结★

5.   中央财经大学802管理学案例分析精选

6.   中国企业管理专题材料★

二、课程内容安排

第一部分:共五次课(21日-23日上午),重点讲解、考点筛选及记忆方法。

第二部分:共三次课(23日下午-24日下午)真题剖析

第三部分:共一次课(25日上午)案例分析答题技巧

第四部分:共一次课(25日下午)中国企业管理专题,核心考点分

章节

题型

第一章

管理

第二章

管理理论

第三章

社会责任

第四章

计划

第五章

计划技术

第六章

决策

第七章

组织

第八章

人力

名词解释

管理03,管理者05,管理职能06,

法约尔跳板06,霍桑试验07,

社会责任07,利益相关者08,

计划03,企业战略05,

预测03,头脑风暴法06,头脑风暴法08,

决策04,不确定性决策05,非程序化决策08,

组织结构03,学习型组织07,

绩效评估09,

简答

管理二重性03,管理内涵04,观念技能05,

科学管理理论07,理想的行政组织传统特征08,

企业对员工责任04,社会责任两种观点06,

战略管理特点09,

 

决策涵义03,决策有效性04,决策定义07,风险型决策与不确定性决策异同09,

职能制与直线职能制区别05,组织结构06,机械式与有机式组织适用条件09,

人力资源特征09,

论述

 

 

社会责任与社会义务差异,企业对服务对象义务09,

 

 

 

 

 

案例分析

 

 

华为做法与社会责任08案例

 

 

03案例二,

组织机构设置05案例二,组织结构09案例

人力资源特性07案例二,员工培训09案例

单选累计出题次数

19

19

3

12

9

11

21

0

 

 

章节

题型

第九章组织文化与变革

第十章

领导

第十一章

激励

第十二章 激励理论方法

第十三章 沟通与冲突

第十四章 

控制

第十五章

控制方法

第十六、七章前沿与国际比较

名词解释

组织文化04,组织变革05,组织文化09,

领导者07,

激励03,群体08,群体凝聚力09,

目标效价05,激励因素07,

 

控制03,管理控制04,前馈控制06,

 

知识管理09,

简答

组织文化结构04,组织文化塑造的价值观标准选择05,

非权力性影响力06,领导的特点07,领导影响力构成因素09,

需要到行为的过程03,影响群体凝聚力因素07,

期望理论07,

有效谈判的实施05,组织冲突原因06,

有效控制基本前提04,控制的经济性原则05,一般控制与管理控制相同点06,

质量控制及其演进08,

流程再造指导思想07,流程再造指导思想08,

论述

组织变革动因、阻力、及排阻方法07,中国国企组织文化演进趋势08。

权与威关系及现实意义04,利克特领导系统理论运用08,

 

公平理论现实意义05,激励方法与中国实践06,

 

控制与其他职能之间关系及其作用09,

 

 

案例分析

 

03案例二,领导理论09案例

 

激励理论运用06案例二,激励理论运用09案例

冲突管理04案例二,

 

 

“以人为本”、日美对劳动者认识不同 07案例二,

 

5

19

8

16

0

10

1

1

 

 中国企业的发展也经历了近百年的时间,尤其在中国改革开放后的二十年,中国企业管理模式也随之发生了很大的变化,许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格,当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时,可以发现以下六类主要隐患,这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意:

  1、管理不规范,随意性强

  许多中国企业的管理体制不健全,也没有一套规范系统的管理制度,大多数企业是被动反应型的,随着新问题的出现,由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究,或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强,或者由于淮桔北枳,只是东施效颦而已。这一点,在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。

  2、企业缺乏长远的战略目标

  许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际,很幸易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标,力争克服头脑发热或目光短浅的问题,逐步延长中国企业的平均生命周期,不单纯追求规模,而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大,而是图强; 我们需要的是长期发展,不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析)

  3、顾客导向还是企业导向

  一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针,但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式,而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头,畅销的产品不仅为企业直接创造了价值,还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

  4、人治还是法治

  从80年代开始,中国开始评选出各种头衔的企业家,从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注,当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者,无论是国有企业,还是私营企业,都有一个共同的特点,就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何),在一些企业中,甚至到了对其决策无人置疑的程度,而这从某种程度上,加大了企业经营的风险,因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下,这种集权和独裁在许多时候是有效的,但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚,也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此,建立一套科学的决策机制(发展当务之急),在企业管理体制上实行法治,将是中国企业面临的重要挑战。

  5、用人还是培养人

  许多中国企业感慨:现在越来越难留住人了!不仅是留人,在企业招聘新员工时,中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故,但根本上是企业内部没激励机制(发展空间及完善机制比单纯的工资更重要)的问题,除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外,很重要的一个原因是大多数企业只会用人,而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理,一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统,并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本,外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待,而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系,更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。

  6、企业文化建设有待深入

  中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设,也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区,例如重视企业文化的物质层建设,而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意,忽视企业的实际情况,致使企业文化只是花瓶,无法获得员工的认同(会昙花一现);企业文化千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。当然,还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设,没有企业的核心价值观,这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此,中国企业的文化建设还有待于进一步深入。





突出问题

缺乏行之有效的激励机制,这已经成为现代企业管理的首要问题。

本次调查表明,大多数企业已经初步建立起一套内部激励机制,但激励效果并不理想,而激励效果又极大地影响了团队和个人的工作积极性和创造性,这已经上升成为现代企业管理的首要问题。主要反映在以下几个方面:1. 很多企业在确定薪酬水平和结构之前,没有进行科学的论证和分析,没有确定岗位的真正价值,从而导致在评价员工对企业贡献时,没有科学公平的依据,很多不公平的现象也由此产生。2. 经营者收入结构中,长期性收入占的比例太小,没有建立长期激励与短期激励相结合的激励机制。本次调查只有很少部分的高层管理人员收入中有长期性激励收入(股票、股票期权、虚拟股权等),这在一定程度上也挫伤了经营者的积极性,引致了很多经营者的短期导向行为,损害了公司的长远利益。3. 薪酬体系与绩效管理体系脱钩,员工的努力得不到应有的回报。很多企业存在“你考你的,我该拿多少还是拿多少的”的情况。

参与调查的企业从形态上看,很多是知识型员工密集的企业,运用通常的激励方法好像还不能有效地发挥其能动性。从调查过程看,这些企业整体素质较高,薪酬体系比较完善,只好在填写问卷过程中更多地从开放式企业案例交流中提到面临的问题,比如流动频繁、难于驾驭、没有很好的激励方法等问题。对于知识型员工的激励的研究还要更为细致,他们更为看中精神激励的层面,自身价值的实现和文化氛围是比较重要的环节。

绩效管理体系薄弱,绩效流于形式。

从被调查企业的反馈情况来看,大多数企业已经建立了一套绩效管理体系,但绩效考核的实际效果却不容乐观。主要问题集中在:1. 一部分企业绩效管理导向目标不明确,很多是单纯为了考核而考核,流于形式主义,应付差事。2. 绩效指标体系设计不科学,不符合企业实际,存在很多“考核是考了,但根本考不住,也没有考核到点子上”的尴尬局面。3. 大多数企业在绩效考核实施过程中问题最大,得分也最低,表现在考核者往往不是最了解被评估者的直接上级,对其绩效不了解,评价也缺乏公平与科学,“平均主义大锅饭”、“好好先生”的现象比比皆是。4. 部分企业的绩效考核结果并没有得到有效应用(如晋升、培训、降级、转岗等),导致绩效管理缺乏严肃性,绩效考核劳而无功。流于形式的最重要的原因是,绩效管理的循环没有打通以及绩效与企业目标的脱节。绩效管理应该是从企业目标出发不断循环改进企业绩效的有效方法……

企业管理信息化缺乏规划,应用深度有限。

实施企业管理信息化是一场深刻的企业管理革命,必然要涉及到观念、机构、流程、机制、习惯的改变和企业内部各种利益的调整,在信息社会这个大环境下,绝大部分参与调查的企业已经开始信息化工作,从表面上看,硬件的投入、网站的建设都不错。

在企业信息化的道路上,大部分企业还有很多误区,调查表明,一部分企业对企业e化没有明确的方向,由于阻力大、难点多,实施过程充满艰辛,在不少企业取得成功的同时,也有一些企业走了弯路,还有企业则尚在观望,害怕风险,裹足不前。总体来看,企业管理信息化的普及面与应用深度还比较有限。被调查企业中除了企业在财务管理、库存管理完全应用信息网络技术比例相对比较大以外,其余在经营决策、研究开发、采购管理、制造管理、营销管理、电子商务方面完全应用信用网络技术的企业很少。可见,企业在管理过程中信息技术的应用水平还比较低。

战略管理成为口号,与经营的对接-实施存在较大问题。

尽管本次调查大多数的经营者表示企业有经营战略,但多数是书面式战略或远景式战略,而没有具体实施方案,或实施方案流于形式。有些企业的战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优劣势的全面、科学分析与论证基础之上,而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法,甚至照搬,最后把本企业最具特色的东西都给丢掉了。当今许多同行业的企业发展战略高度雷同就是例子。大部分企业的战略还不是重点培育企业核心竞争力,调查还显示,很多企业战略规划还不能及时进行评价和调整,致使战略导向与企业实际存在一定的偏差。

战略是一个激动人心的话题,大家都愿意看到某个知名企业的战略成功案例,津津乐道,不否认,从优秀企业的战略成功案例中可以得到灵感;但是战略的可复制性极小,因为没有企业在时间在阶段上、内部能力资源上、外部环境上都相同。因此我们关注战略还是应该回归到分析方法及战略实施等基础战略管理环节。

企业文化提炼和塑造不足,缺乏个性,流于形式。

从调查问卷反馈的情况来看,绝大多数企业已经认识到企业文化建设的重要性,但也有相当一部分企业的企业文化建设水平还比较低,企业文化缺乏个性,形式化、雷同化现象比较严重,企业文化建设或流于形式,或急于求成“米不够水来凑”。一些企业还存在很多不良的企业文化现状,如缺乏共同的价值观和经营理念的指导、裙带关系盛行、企业没有统一的对外标识和形象等等。还有一些企业反映企业文化这个概念太虚了,不知怎么进行它的提炼和塑造;也有企业手握成型的企业文化手册和设计方案,却不知如何才能有效地实施推广,将其化为员工日常的思想和行为。

缺乏个性的原因是什么?在塑造时并没有从自身的情况、文化传统出发,而是直接借鉴、嫁接了优秀企业的文化。


问题1:“摸着石头过河”

“摸着石头过河”是东莞目前很多民营企业的现状,也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来,我们经常讲这句话,走到哪儿是哪儿,爱谁是谁。企业赢了是赚的,输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响,但是学费却没少交。

记得当时十一届三中全会的召开,邓小平提出了改革开放的伟大国策,这一国策的实行,也使中国真正富了起来,改革开放东莞作为国际制造业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河无可厚非。但是走到今天,改革开放已经20多年,并且中国已经加入WTO也已经七年了,随着全球经济一体化的到来,如果您的企业还在摸着石头过河,那恐怕就是下下之策了,结果只有四个字:灭顶之灾!所以,在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河?我们东莞特别是民营企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2:“西部牛仔”现象

东莞众多的企业家,今天也往往变成了“西部牛仔”,每天早晨起来,四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题),怎么办?管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策),对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的,突然间又来了一群“土狼”(更多的问题):工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办?只能拎出“宝刀”(急策),对这些问题一阵砍杀,从晨曦微明一直杀到夕阳西下,才拖着疲惫的身躯下班回家。

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