C★★非程序化决策 :这些决策是独一无二的,是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时,是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。
5. ★★★(1) 确定性决策:每一方案的结果都是已知的,能做出理想而精确的决策
(2) 风险性决策:在制定决策时可以估计某一结果或方案的概率的情形的决策
(3) 不确定性决策:在制定决策时不能作出确定性和合理的概率估计时,不确定性就产生了,这时候决策者的选者会受到他的心理取向的影响。
6. ★★★★A集体决策的优点和缺点
(1)优点:信息更完整,方案更多,对方案的接受程度更大,以及更具合法性
(2)缺点:耗费时间,它可能被少数人所左右,产生遵从的压力并是责任不清
B改善群体决策的方法
(1)头脑风暴法:利用一种思想产生过程,鼓励提出任何种类的方案设计思想,同时禁止对各种方案的任何批评。
(2)德尔菲法:一种更复杂更耗时的方法,除不需要群体成员列席外类似于名义群体法
(3)电子会议:将名义群体法与尖端计算机技术结合
7.决策风格.
依据决策者的思维方式(理性,直觉)和模糊承受力(高,低)等将管理者的决策风格分为:分析型,概念型,命令型,行为型四种决策风格.
第七章 计划
[本章重点]
1计划工作的含义及目的.
2.计划与绩效的关系.
3.计划的种类
4.(论述)计划工作的权变因素.
5.(极其重要)目标及目标管理
6.计划工作当前面临的一些问题.
7.(名词解释)动态环境下的计划(滚动计划法)
[本章重点剖析]
1.A计划工作的含义:包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发出一组广泛的相关计划以整合和协调工作.
B计划工作的目的:
(1)计划建立了协调,他给出了管理者和非管理者的努力方向.
(2)计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性.
(3)计划还可以减少活动的重叠和浪费.
(4)计划设定了目标和标准,这些目标和标准可以用于控制.
2.计划与绩效的关系.
(1)一般地说,正式计划通常与更高的利润,更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
(2)高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
(3)正式计划并不一定导致高绩效,外部环境的影响通常更重要更关键
(4)计划与绩效的关系还受到计划时间结构的影响,一组织要改进他的绩效,至少需要四年的系统性的正式的计划工作。
3. ★★★计划的种类
A战略计划与战术计划(依据重要性划分)
战略性计划:应用于整体组织,为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。
战术计划:规定总体目标如何实现的细节的计划。
B长期计划与短期计划(依据时间划分)
长期计划为超过3年期的计划,短期计划为1年或短于1年的计划。
C具体计划与方向性计划(按内容详尽性划分)
具体性计划:具有明确的目标,不存在模棱两可,没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划:只规定一些一般的方针,指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果.
4. ★★★★计划工作的权变因素.
(1)组织的规模和层次:较低层次的管理者主要制定战术决策,随着组织层次的升高,计划工作就越带有战略导向。
(2)环境的不确定性:环境的不确定性越大,计划更应当是指导性的,计划期限也应更短,同时也应该更加具体灵活。
(3)未来许诺的期限:管理者的计划应当延伸到足够远,以便在此期限中能够实现当前的许诺,计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
(4)组织的生命周期:
幼年期 指导性计划,短期计划
成年期 具体计划,长期计划
衰退期 指导性计划,短期计划
5. ★★★★★目标及目标管理
A目标:目标是个体,群体和整个组织期望的产出,他提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这些标准就可以度量实际工作的完成情况.
B传统目标设立过程
传统目标设立中目标由组织的最高管理者设立,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。目标在处在自上而下分解过程中,丧失了清晰性和一致性
C(1)目标管理(MBO)定义:目标由下级与上同共同决定,并且定期检查完成目标的进展情况,而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
(2)MBO的作用:MBO将目标人微言轻一个激励因素,让人们确切了解对他们的期望,使他们参与自身目标的设立过程,将他们实现目标的进展不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,这些因素增强了MBO的激励作用。
D目标管理的步骤
(1)约定组织的整体目标和战略。
(2)在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
(3)单位管理与其上同一道合作具体目标。
(4)在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
(5)管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
(6)实施行动计划。
(7)定期检查完成目标的进展情况,并向有关人员反馈结果。
(8)通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
E目标管理存在的问题
(1)在动态条件下,目标管理可能失去作用。
(2)可能导致雇员 过分关心自己的目标,而忽视组织的整体目标。
(3)要切实执行,不能流于形式。
6.计划工作当前面临的一些问题
(1)易造成刚性
(2)动态的计划难以制定计划.
(3)计划不能代替直觉和创造性.
(4)计划强调的是今天的竞争,而不是明天的生存。
(5)计划会强化成功,但也会导致失败。
第八章 战略管理 (本章不考)
第九章 计划工作的工具和技术
说明:本章主要以计算为主
[本章重点归纳]
1.(名词解释)环境扫描,预测及标杆比较.
2.预算
3.排程(甘特图,负荷图和网络计划技术PERT)
4.盈亏平衡分析和线性规划
5.项目管理和脚本计划
[本章重点剖析]
1.环境扫描:指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
预测:是组织计划工作的一个重要组成部分,是预测未来事件的结果.
标杆比较:寻求具有那些杰出绩效的竞争对手的最佳实践,管理者分析这些实践,然后通过复制这些实践来改善自身的质量的一种行为.
2.预算:预算是一种数字性的计划,用于对特定的活动分配资源.又分为:固定预算法,比例增长法,零基预算法(零基预算并不是强调一切活动都从零开始,而强调的是对所有的活动进行必要的支出与效益的比较评估,对所有要在下个时期要开展的工作进行必要的审核,确保支出的合理性)
3.(1)甘特图:轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度)
(2)负荷图:监控整个部门或特定资源的能力利用
(3)PERT网络计划技术:监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.
4.盈亏平衡分析:
盈亏平衡点公式BE = TFC /(P-VC)
TFC,全部固体成本; p,产品单价;vc,产品单位变动成本.
线性规划:在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化
5.项目管理和脚本计划
项目管理:是使项目活动按时间进行,不突破预算,符合规范的管理过程.
脚本计划:其目的在于制定出可能导致不同结果的多种方案,虽然脚本计划不能预见未来,但它能够通过不同的情况条件下演示潜在情况的方式而减少不确定性.
第十章 组织结构与设计
[本章重点归纳]
一、组织的定义及其类型
1、定义
2、组织类型
①政治组织、行政组织与经济组织
②正式组织与非正式组织
③机械式组织与非有机式组织
二、组织设计的要素
1工作专门化
2部门化
3指挥链
4管理幅度
5集权与分权
6正规化
三、影响组织设计的因素
1战略与结构
2规模与结构
3技术与结构
4环境与结构
四、常见的组织设计
1传统组织设计
2现代组织设计
[本章重点剖析]
一、组织的定义及其类型
1、定义
2、组织类型
①政治组织、行政组织与经济组织
②正式组织与非正式组织
③★★★★机械式组织与非有机式组织
机械式组织是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式。它是按照不同的设计原则对组织的划分.有机式组织是相对于机械式组织而言的,它是现代组织设计原则的产物,强调纵向和横向的合作,职责常常根据需要进行不断的调整,更多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式。有机式组织具有低复杂性、低正规化、分权化的松散结构和具有熟练技巧的职业化的员工,能够领先职业标准来指导自身行为,无需过多规则和直接监督.
机械式组织与与有机式组织的主要区别主要有以下几个方面:
机械式组织 有机式组织
1、严格的层级关系 1、松散、灵活的具有高度的适应性
2、因定的职责 2、合作(纵向的、横向的)
3、高度的正规化 3、不断调整的职责
4、正式的沟通渠道 4、低度正规化
5、集权的决策 5、非正式沟通渠道
6、分权的决策
二、★★★★★组织设计的要素
1工作专门化:工作专门化是用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是不将整项任务交由一个人承担,而是将其细分为若干步骤,各成员只完成单独的某一项任务,而不是全部工作,这样提高了工作的效率。
2部门化:组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中,选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求,
部门化方式:职能部门化/产业部门化/顾客部门化/地区部门化/过程部门化
3.指挥链:指从组织高层延伸到低层的这样一条持续的职权线,它界定了谁向谁汇报工作。(职权,职责和统一指挥原则)
4管理幅度:管理者能够有效地直接指挥的下级数量
5集权与分权:集权化反映决策集中于组织中某一点的程度,分权化指低层人员提供投入决策或则实际作出决策的程度。
6正规化:指组织中各项工作标准化,以及员工行为受到规则和程序的约束。
三、★★★★影响组织设计的因素
(1)组织战略.组织结构应该促进组织目标的实现,因为目标是由组织的战略决定的,所以,结构应该服从于战略.如果管理者对组织的战略作出了重大调整,那么此时也应该修改组织的结构,以适应和支持这一调整变革
(2)组织规模.组织的规模明显的影响着组织的结构,如大型组织趋向于比小型组织具有更高程度的专门化,部门化和集权化,规则条例也更多.
(3)技术.任何组织都采用某种技术,用技术将投入转化为产出,因此技术也影响者组织的结构,技术越常规化,组织结构应当标准化,机械式.工程技术的组织设计应当具有一定的灵活性,手工技术应当分劝化,非常规技术的组织应当采用灵活,高度分权化,低正规化的有机式组织.
(4)环境.环境的不确定性越大,组织越需要有机式组织设计提供灵活性,然而在稳定简单的组织中,机械式组织趋向于最有效.
四、常见的组织设计
1传统组织设计:简单结构,职能型结构和事业部型结构.
a简单结构就是一种低度部门化,宽管理幅度,职权集中于一个人手中,且正规化程度较低的组织设计,其主要缺点在于只适合小企业,对成长后的企业不适用,并且过于依赖一个人是有风险的.
b职能型结构是将相似和相关职能的专家组合在一起的组织设计.其缺点在于会使管理者看不清组织整体的最佳利益,职能专家相互隔离,不了解其他单位工作.
c事业部型结构是一种由相互独立的单位或事业部组成的组织结构.其缺点在于活动和资源重复配置导致成本上升,效率降低
2.现代组织设计★★
1.基于团队的结构.
2.矩阵型结构
3.项目型结构
4.无边界组织★
5.学习型组织★★★
第十一章 管理沟通与信息技术
[本章重点]
一、沟通的定义及过程
1、沟通定义:指意义的传递和理解.
2、★★沟通作用:民主管理,保证科学决策,改善人际关系,鼓舞士气,改变职工态度,改变职工行为
3、★★沟通过程:信息发送者通过编码转化为信息,信息通过媒介传递给接受者,接受者解码转化为信息,然后反馈给发送者,全过程都会受到噪音的影响.
二、人际沟通方法:口头,书面.非语言(体态语言.语调)
三、★★★★人际沟通障碍
1、沟通障碍的类型:过滤,选择性知觉,情绪,信息超载,防卫,语言和民族文化.
2、沟通障碍的克服途径:运用反馈,简化用语,积极倾听,控制情绪,注意非语言提示.
四、组织沟通
1、组织沟通的类型
①正式沟通与非正式沟通
②上行沟通,下行沟通,横向沟通,斜向沟通
③单向沟通与双向沟通
2、组织沟通网络:链式网络,轮式网络,全通道式网络
第十二章 人力资源管理 不考
第十三章 变革与创新管理
[本章重点]
1.组织变革的定义,必要性及变革力量.
2.变革的方式:风平浪静式,急流险滩式.
3.变革的阻力及减少变革阻力的技术.
[本章只需要了解的知识点]
4.变革的类型:结构变革,技术变革,人员变革.
①结构变革 1改变组织的复杂性 规划和集权化程度等,结构要素 2对实际的结构设计作重大改变,变化结构类型,职务再设计。
②技术变革1引入新的设备,工具或操作方法 2用自动化以机械取代人力 3扩大计算机化的应用范围
③人的变革 组织发展
5.变革管理中的新问题(组织文化变革,持续的质量改进和流程再造,如何处理员工的压力).
6.创新的激发和培育.
[本章重点剖析]
1.组织变革:组织变革又称为组织发展,指的是组织根据外部环境,内部情况等方面的变化,及时调整并完善自身的结构和功能,提高组织生存与发展能力的过程或结果.
变革力量:
(1)外部力量:新的竞争出现,政府法律加条例 ,技术的发展,经济的变化 .
(2)内部力量:管理当局重新制订或修订其战略,组织劳动力队伍的改变,新设备的引进,员工态度的变化.
(3) 管理者作为变革的催化剂和管理变革过程的人.任何管理者和可能成为变革推动者,但变革推动者也可以是非管理者(内部的职能专家或外部的咨询人员)
2. ★★变革的方式:
风平浪静式:变革是对组织平衡状态的一种打破,组织被看作是稳定的,可预见的,只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
急流险滩式:变革是持续的,不可预见的,管理者必须对不断出现的,近乎无序的变革。
3. ★★★变革的阻力及减少变革阻力的技术
变革的阻力:(1)不确定性,变革使已知的问题变成模糊不清和不确定性的.(2)变革威胁到人们在现状中已作的投资,有些人就担心个人的损失.(3)有人顾虑变革并不符合组织的目标和利益.
减少变革阻力的技术:(1)教育与沟通 (2)参与 (3)促进与支持 (4)谈判(5)操纵与合作 (6)强制
第十四章 行为的基础 根本不考
第十五章 理解群体与团队
只需要重点看 p429 群体决策 p434 工作团队的类型(职能型团队,自我管理团队,虚拟工作团队,跨职能团队) 其他只需要看看
第十六章 激励员工
[本章重点归纳]
一、★激励(动机)过程
二、早期的激励理论
1、★★需求层次理论
2、X理论与Y理论
3、双因素理论
三、当代激励理论
1、★★三种需要理论
2、★★★目标设置理论
3、★强化理论
4、公平理论
5、期望理论
四、综合激励理论
五、激励对策
1、精神激励(目标激励、奖励等)
2、物质激励(奖金、工资等)
3、工作激励(工作扩大化、工作内容丰富化、工作转换、弹性工作时间等)
[本章重点剖析]
一、动机可以看作是需要获得满足的过程,我们所说的需要指的是一种内部状态,它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张,进而激发了个体的内驱力,这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现,则需要得以满足,紧张得以解除。
动机:动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要
二、早期的激励理论
1. ★★需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛认为,每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要,认为人类的需求是以层次的形式出现的,由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定,当一组需求得到满足时,这组需求就不再成为激励因素了。由于每个人的需求各不相同,因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中,主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在任何时候,主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中,尤其在现代社会,都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求。
2. X理论与Y理论
X理论:主要代表了对人的消极观念,认为工人没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了确保工作效果,必须严格监控.
Y理论:提供了一种积极的人性观点,认为工人可以自我指导,他们接受甚至主动寻求工作责任,他们把工作视为一种自然而然的活动,倡导实行员工参与式决策,为员工提供具有挑战和责任感的工作,建立良好的群体关系.
3.双因素理论
导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是相互独立的,而且差异很大,因此,试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平,而未必具有激励作用,这些因素只能安抚员工,不能激励员工,赫兹伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素,如工作条件,薪水,监督,公司政策等.而导致工作满意的因素为激励因素. 只有靠激励因素来调动员工的积极性,才能提高生产效率.
保健因素:如果得到满足后就没有不满,得不到满足则产生不满。
激励因素:如果得到满足则感到满意,得不到满足则没有满意感(但不是不满)。
三、当代激励理论
1.★★三种需要理论
(1)成就需要(need for achievement)是个人很好地执行挑战性任务并达成自己优秀标准的欲望程度。高度成就需要的人经常为自己设定明确的目标,喜欢收到绩效反馈
(2)权力需要(need for power)指控制或影响他人的欲望程度。
(3)归属需要(need for affiliation)是指个体对建立、保持良好的人际关系、受人喜欢及与他们融洽相处的关注程度。
2.★★★目标设置理论
(1)具体的目标会提高工作成绩,困难的目标一旦被人接受,将会比容易的目标导致更高的工作绩效.
(2)作为激励力量,设置具体而又有挑战性的目标具有优越性,参与目标的设置可以增加目标的可接受性.,最后,反馈有助于人们了解自己所做的和要做的是否存在差异,有助于激励.
3.★强化理论
提出了行为是结果的函数,一个行为后,给予一个积极的强化,那么则会提高该行为的重复比率..
正强化
所谓正强化,就是奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。
负强化
所谓负强化,就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
4.公平理论
(1)侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
(2)公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
5. ★★★期望理论
当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果,而且这种结果对个体具有吸引力时,个体就会趋向于采取这种行为.
个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标
(1)成功可能性
(2)可以获得理想结果的程度
(3)奖赏的吸引力
四、综合激励理论(建立在.期望理论基础之上)
五、激励对策
1、精神激励(目标激励、奖励等)
2、物质激励(奖金、工资等)
3、工作激励(工作扩大化、工作内容丰富化、工作转换、弹性工作时间等)
工作扩大化:对工作横向扩展.它扩展了工作范围,即增加了工作中包含不同任务的数目以及这些任务的重复频率.
工作内容丰富化:对工作的纵向扩展,它增加了工作深度,即增加了计划和评估工作,使工作纵向扩展,员工对自己的工作进行控制.
第十七章 领导
[本章重点]
一、领导与领导者
1、领导者定义
2、领导者与管理者的联系与区别
二、早期的领导理论
1、领导特质理论
2、领导行为理论
①勒温提出的专制式、民主式与放任式风格
②利克特的四种领导方式
③管理方格论
三、领导权变理论
1、费德勒模型
2、情境领导理论
3、领导参与者模型
4、路径——目标模型
[本章重点剖析]
一、领导与领导者, 领导者与管理者的联系与区别
(1)领导者:那些能够影响他人并拥有管理职权的人
(2)领导:一个影响群体成功的实现组织目标的过程
(3)领导者与管理者的联系与区别.管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的,他们的影响力来源于这一职位所赋予的正式权力,即管理者对其下级的影响主要通过其权力影响力来实现.与此对比,领导者可以是上级任命的,也可以是从群体中自发产生出来的,即领导者可以用正式权力之外的非权力影响力来影响其下级.领导者与管理者的联系表现在,领导是管理的一个职能,组织中的领导行为仍然属于管理活动的范畴,领导者在组织中的作用主要是为组织指出活动的方向,设置目标,激励员工,这些都是管理者要完成的职能.
二、早期的领导理论
1、领导特质理论
领导特质理论研究领导者的个人特性对领导成败的影响。以期预测具有什么性格特性的人充当领导者最合适。领导者特质有:内在驱动力,领导意愿,诚实与正直,自信,智慧,与工作相关的知识.
2、★★★领导行为理论
(1)勒温提出的专制式,民主式与放任式风格
专制式领导:趋向于集权管理,采用命令方式`告知下属的工作方向,作出单边决策,限制员工参与.