中南财经政法大学《管理学》考研指南 818所有专业

点赞(0) 反对(0) 本站小编 免费考研网 2018-02-23 21:36:10 阅读(0)

第一部分 参考用书使用说明

2008年初试指定参考用书:《管理学》(第7版) 斯蒂芬·P·罗宾斯等  中国人民大学出版社,2004年版

特别说明:

2003年到2007年近五年的考验参考书中都有一本中南财经政法大学 郭跃进教授编写的由经济管理出版社出版的《管理学》,也就是说以前《管理学》初试参考用书为两本,然而今年却只有斯蒂芬·P·罗宾斯所著《管理学》(第7版)一本参考书,有些的同学就慌了,因为他们认为郭跃进的《管理学》是中南财大自己编的书肯定会重点考察,而罗宾斯的书只是辅助性考察,这是常理,毕竟好多学校在多本指定用书中都是以自己学校编写的教材为组要考查对象,其他书只是辅助参考,基于这点有些同学可能认为今年试卷难度是否会加大,其实不然,原因有两点:第一,仔细分析过试卷的同学可能会发现,虽说近几年都是两本参考书,但几乎100%的题目的答案都可以在罗宾斯的书中找到答案,但在郭跃进的书中只能找到60%左右的答案,因此应该认为减少一本书是人性化的回归,毕竟两本书的框架体系差不了多少.第二,财大本校本科生用的就是罗宾斯所著《管理学》,这一点能充分说明在复习中一定要以罗宾斯所著《管理学》为重点,同时也可以辅以其他一些经典教材(当然也包括郭跃进的书),但一定要分清主次.

教材使用建议:

1.       上辅导班前一定要通读教材,阅读要全面,包括一些不考的章节都看一下

2.       上完辅导班后结合讲义对照课本在认真看一遍书,这时就不用看一些根本不可能考的章节了,同时重点看讲义上标示重点的考点,同时也要兼顾其他,以不变应万变,获取高分.

3.       罗宾斯的课本的特点是生动活泼,把一些概念用案例来辅助讲解,一定要重视这些例子.

4.       每小节后面都有一些简短的问答题,建议把这些题目的要点都答在课本上,一定要注意答题时凭自己的记忆答题,再对照课本看自己的答题情况,然后加以改正.

第二部分 往年录取情况简介

2007年录取人数情况

 

专业名称

原计划指标

上线数

最终录取人数

公费人数(不含保送)

企业管理(公司管理)

30

33

32 

10

人力资源管理

25

33

  33

12 

技术经济与管理

5

3

 

2006年2007年录取分数线急中南公费线

 

专业名称

06国家线

06中南线

07国家线

07中南线

企业管理(公司管理)

340

343(380公费)

330

330{351公费} 

人力资源管理

340

345

  330

3301

技术经济与管理

340

340

330

330

 

 

第三部分  专业课复习进度安排

2007.9月---2007.10月下旬   认真阅读指定用书,不留一个死角

2007.10.                   专业课辅导强化班,,认真听课,积极交流作好笔记

2007.11月                针对讲义再看课本,把握重点,易考点,注意全面,整理自己的笔记

2007.12上旬               专题复习,计算,问答,论述,案例等,

2007.12-----考前             扎实全面背诵,把握重点,上冲刺班.

 

 

第四部分 知识点串讲

第一章 管理与组织导论

[本章学习目标]:通过本章的学习,理解管理、管理者及管理学的含义,了解管理者的角色定位和技能结构;掌握管理的职能、性质和管理学的特点。

[本章重点]::

1.管理者的定义,及对管理者的分类.

2.管理的定义,及具体含义.

3.管理的效率与效果.

4.管理的职能(法约尔最初提出的五项职能和现代压缩后职能).

5.管理角色理论中的十种管理角色及其归类.

6.管理技能

7.管理系统

8.管理的权变变量

9.管理的普遍性.

[本章重点剖析]:

1.管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的.管理者通常被分为基层管理者,中层管理者和高层管理者.

2.管理是一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果的与别人一起或通过别人实现组织目标. 这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能组成的基本活动中。

3. ★★★★管理的效率是指尽可能少的投入获得尽可能多的产出,因为管理者所面对的资源是稀缺的输入,包括象人员,资金,设备等资源,所以他们必须有效的利用这些资源.,效率通常是指正确的做事,即不浪费资源,但仅仅有效率是不够的,管理者还应当关注效果,也就是完成活动以达成组织的目标,效果通常是做正确的事,即所做的事有助于组织达到目标.可见效率是关于做事的方式,效果是关于做事的结果,或者说达到组织的目标.因此,管理者不能只是关注达到和实现组织的目标,也就是关注效果,同时还要尽可能高的效率完成工作.

4. ★★★法约尔最初提出的五项职能是计划,组织,指挥,协调和控制.经过不断发展,这些管理职能进一步被压缩为计划,组织,领导和控制等四项职能.

(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

5★★.管理者角色(亨利·明茨伯格):管理者角色是指特定的管理行为范畴

①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者

②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人

③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者

6★★★★★管理者需要三种基本的技能和素质,分别是技术技能,人际技能和概念技能.

(1)   技术技能是指熟悉某种特定领域的知识,如工程,会计和计算机技术等技能.对于基层管理者来说,该技能非常重要.

(2)   人际技能包括如何与员工沟通,,如何激励引导员工工作使其付出最大的努力来工作,该技能对各个层次的管理者都是必备的.

(3)   概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的过程.对于高层管理者而言,概念技能非常重要.

7.组织是一个开放系统,系统是由相互依赖和相互关联的事物组成的统一整体,组织也是一个开放的系统,包括多种因素.

8. ★★★不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术,比较普遍的权变变量包括:组织规模,任务和技术的例行程度,环境的不确定性和个体差异.

9.管理者工作的普遍性
(1)无论在组织的哪一个层次上,低层和顶层

(2)无论在何种类型的组织,盈利和非盈利的

(4)各种规模的组织,大规模和小规模

第二章     管理的昨天和今天

[学习目标及重点] 通过本章的学习,了解管理理论的发展历史,明确各管理理论的代表人物及其理论对管理的贡献.

[本章重点]

1.管理的历史背景.(早期管理的例子,亚当·斯米关于劳动分工的著作<<国富论>>和工业革命,)

2.科学管理理论的主要内容和重要贡献.

3.一般行政管理理论的主要内容

4. 行为科学理论的主要内容:包括人际关系学说阶段(霍桑试验)和现代行为科学研究的内容

5. 未来管理学要研究的主要问题

[本章重点剖析]:

1. ★管理的历史背景

(1)早期管理的例子:埃及金字塔的建设,罗马教会的管理和中国长城

(2)亚当·斯米关于劳动分工的著作<<国富论>>:将工作分解成一些单一和重要性的作业,提高工人技巧和熟练程度。

(3)产业革命:采用机器化大生产提高了工作效率

2. ★★★★A科学管理理论中泰罗的四条管理原则:

1、对工作的各个组成部分,进行科学的分析,以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人,培训人,促进工人的进取心。

3、在科学的方法下,与人合作。

4、管理人员和工人各负其责。

B吉尔布雷斯夫妇(时间和动作的研究):用动作摄影来研究如何消除手和身体的多余动作,还研究采用适当设计的工具和设备来优化工作绩效.

C科学管理理论主要贡献

(1)提出了四条管理原则,分别是开发出一套科学方法,合理挑选员工,与工人合作,管理者和工人承担各自胜任的工作.

(2)时间与动作研究消除多余的工作.

(3)使用具有刺激性的报酬体系.

3. ★★★般行政管理理论的主要内容

A法约尔:他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动,这样的活动包括五个职能:计划、组织、指挥、协调、控制。(第一个将管理定义为五个职能人),同时还提出了14条管理原则。

B韦伯`描述的一种理想的组织类型——官僚行政组织,这是一种组织形式,其特征为,依据劳动分工的原则,具有清楚定义的层次,详细的规则和规章制度,以及非个人的关系。他的理论成为当今许多大型组织结构设计的模型。

4. 行为科学理论

A★★★人际关系学说阶段(霍桑试验)

霍桑试验得出的有关结论:人是社会人;影响工作效率的因素:工人的积极性,家庭和社会及组织中的人际关系;钱不是唯一的决定的因素,感情有重大影响 ;基层管理要重视人际关系,和工人多交流 非正式团体左右着工的行为,对员工产生影响;霍桑试验作用在于引起重视人的因素,人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径

B现代行为科学研究:激励理论,领导理论,群体研究,组织发展理论及其他行为命题的研究

5. ★★★★未来管理学要研究的主要问题

1、全球化

2、劳动力多元化

3、创业精神

4、电子商务

5、管理创新与弹性

6、质量管理

全面质量管理(TQM)(戴明)

含义:1、强烈地关顾顾客

2、坚持不断的改进

3、改进组织中每项工作的质量

4、精确的度量

5、向雇员授权

7、学习型组织与知识管理

8、工作场所精神境界

 

第三章        组织文化与环境

[本章重点]

1.管理万能论与管理象征论.

2.组织文化的定义及维度.

3.(名词解释)强文化与弱文化.

4.(问答)文化的来源以及员工如何学习文化.

5.(问答及论述)文化对管理者的影响.

6.外部环境的定义及分类.

7.(问答及论述)环境对管理者的影响,

8.利益相关者管理.

[本章重点剖析]

1. ★★★★★(1)管理万能论:认为管理者对组织的成败负有直接责任,它在管理学理论和社会中占主导地位。

(2)管理象征论:认为管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用,因为大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

(3)管理实际现实:是两种观点的综合:每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束(组织环境),但在一个相当大的范围内,管理者能对组织的绩效施加重大影响。

2.组织文化:是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大程度上决定了雇员的行为.组织文化有七个维度:a关注细节,b成果导向,c员工导向,d团队导向,e进取性,f稳定性,g创新与风险承受力.

3. ★★★(1)强文化:强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

(2)强文化作用:强文化传递那种选择是可取的,那种选择是不可取的信息,在很大程度上制约了管理者的决策。

(3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度

4. ★★A文化的来源

(1)创始人的倾向性和假设

(2)第一批成员从自己的经验中领悟的东西

B员工如何学习文化:故事,仪式,有形信条,语言.

5. ★★★★文化对管理者的影响:

  文化制约者管理者的行为,它象一个自动过滤器,左右着管理着的知觉,思想,感觉和行动.强文化把哪种选择是可取的, 哪种选择是不可取的信息传递给管理者,同时也把哪些行为是恰当的也传递给了管理者.文化在计划.组织.领导,控制几大职能中也影响着管理者的行为.

6.外部环境:指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量,分为具体环境和一般环境。

 具体环境:指与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有:供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团

 一般环境:包括那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有:经济、政治、社会、技术因素和全球条件.

7. ★★★★★环境对管理者的影响

评价环境的不确定性:

 ㈠变动程度:a动态环境:组织环境要素大幅度改变;b稳态环境:组织环境要素变化很小 

 ㈡复杂程度:指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度.稳定的和简单的环境是相当确定的,而越是动态和复杂的环境,其不确定性越大.

  越是动态和复杂的环境,管理者在这种环境中影响力最小,越是简单和稳定的环境,管理者在其中的影响力最大.环境的不确定性威胁者一个组织的成败,管理者应当把这些补缺定性降低到最低.

8.利益相关者管理

利益相关者:指组织外部环境中受组织决策和活动影响的任何相关者.包括内部利益相关者和外部利益相关者.管理方式包括:利益相关者伙伴关系,跨域管理,利益相关者管理,扫描和监控环境.

 

第四章 全球环境中的管理

本章整体重点论述

1.三种全球观,包括民族中心论,多国中心论,全球中心论.

2.几个重要的区域贸易联盟包括:欧盟北美自由贸易协定,东南亚国家联盟.

3.全球性组织,多国公司,跨国公司和无国界组织.

4.(易考论述)全球环境:

   政治法律环境,了解国外与本国的法律差异.

   经济环境,包括汇率的波动,通货膨胀和不同的税收政策.

   文化环境(民族文化):包括个人主义与集体主义,权力差距,不确定性规避,生活的数量与质量.

第五章 社会责任与管理道德

[本章重点归纳]

1.社会责任的古典观与社会经济观

2.社会责任、社会义务和社会响应及其关系

3.社会责任与经济绩效

4.共享价值观的定义,作用及建立共享价值观的途径

5.管理道德及四种道德观

6.影响管理道德的因素及道德行为的改善

[本章重点剖析]

1. ★★社会责任的古典观认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化.社会责任的社会经济观认为管理的责任不仅是使利润最大化,而且还要保护和增进社会福利.

2. ★★★★★易出名词解释(1)社会责任是一种企业追求有利于社会长远目标的义务,而不是法律和经济所要求的义务

(2)社会义务是企业参与社会的基础,一个企业当它符合了其经济和法律责任时,它已经履行了它的社会义务。

(3)社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力

区别: 社会责任要求企业决定什么是对的、什么是错的,从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值,他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南

3. ★★★★社会责任与经济绩效

  大量研究表明,在公司的社会责任和经济绩效之间,存在一种正相关的关系,经济标准只能评价短期绩效,但社会责任对经济绩效在很厂的一段时间才能体现出来,即存在一些评价的方法论问题,我们只能下出这种接结论:没有足够的证据表明,一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。

 

4. ★★★共享价值观的定义,作用及建立共享价值观的途径。

A以价值观为基础的管理是管理者建立.推行和实践组织共享价值观的一种管理方式,一个组织价值观反映了赞同什么以及信奉什么,共享的组织价值观构成了组织文化,并影响了组织的运营方式和员工的行为方式.

B共享价值观的作用

(1)共享价值观为管理决策和行动充当指路牌.

(2)共享价值观对员工的行为进行塑造以及沟通组织对其成员的期望.

(3)共享价值观影响着市场营销的成效.

(4)共享价值观是建立团队精神的一种途径

C建立共享价值观的过程中应该注意的问题

(1)公司全员参与

(2)允许各部门或单位适当调整价值观.

(3)预期并接受雇员的抵制

(4)实践这些自己亲自参与建立的价值观.

 

5. ★★四种管理道德观

道德:通常指规定行为是非的惯例或原则

(1)道德的功利观:完全按照成果或结果指定决策的道德观点

(2)道德的权利观:这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点,包括隐私权、良心自由、言论自由、和法律规定的各种权利。

(3)道德公正观理论:这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则。

(4)社会契约整合理论:根据实证因素(是什么)和规范因素(应当是什么)来制定道德决策。

 

6. ★★★★★(易考论述)

A影响管理道德的因素

 (1)道德发展阶段:前惯例 惯例 原则。

 (2)个人特征,包括价值观,自我强度和控制点。

 (3)结构变量:组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导;而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。

 (4)组织文化:组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化,是一种高风险承受力,高度控制,以及冲突高度宽容的文化。

 (5)问题强度:人们所受的伤害越大,认为是邪恶的舆论就越强;行为发生和造成是伤害的可能性就越高;从行为到后果的间隔时间就越短;观察者感觉与行为受害者越接近,问题强度就越大。

 

B道德行为的改善:一个综合的道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者,一个成文的道德准则和决策规则,高层管理的承诺,明确和实现的工作目标,道德培训,综合绩效评价,独立社会审计和正式的保障机构

 

第六章 决策

[本章重点归纳]

1.决策定义及决策的程序.

2.(论述)决策的普遍性.

3.决策的理性假设,有限理性及决策的满意原则.

4.程序化决策与非程序化决策

5.确定性决策,风险性决策,不确定性决策

6.群体决策

7.决策风格.

[本章重点剖析]

1.决策:按组织目标在组织内外条件约束下,对多个可行方案进行比较选择,并执行选择结果的管理活动,

  决策程序:识别问题,确定决策标准,为决策标准分配权重,开发备选方案,分析方案, 选择方案, 实施方案,评价决策效果.

2. ★★★决策的普遍性.

(1)计划.计划中的决策问题主要有确定组织的长期目标,短期目标,个人目标的难度,以及选择合适的战略保证目标的达成.

(2).组织.组织中的决策问题有确定合适的管幅度,采用集权还是分权,职位应当怎样设计以及组织结构的调整等诸多方面.

(3)领导,领导中的决策包括怎样处理员工情绪低落的问题,选择什么样的领导方式最合理,以及有关激励员工的问题等方面.

(4)控制.控制中的决策问题包括要对哪些活动进行控制,怎样控制,绩效偏离到什么程度才算显著偏离等.

3. ★★★★★决策的理性假设,有限理性及决策的满意原则

 (1)理性假设 :问题是清晰明确的,要实现单一而明确的目标,所有方案和结果是已知的,偏好是清楚的,偏好是一贯而稳定的,不存在时间或成本的约束,最终的选择将使经济报偿最大化。这些导致理性决策的制定.

 (2)有限理性及决策的满意原则:有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型,而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下,管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动,起结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策,即是一个解决方案“足够好”的决策。

 

4.A决策问题的类型

(1)结构良好问题:指那些直观的、熟悉的和易解决的问题。(与完全理性假设接近一致)

(2)结构不良问题:是新的或不同寻常的、有关儿问题的信息是含糊的或不完整的问题

  B ★★程序化决策:运用例行方法解决的重复性决策

    a程序:是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。

    b规则:一种清晰的陈述,告诉管理者应该做什么,不应该做什么。

    c政策:政策使管理者沿着特定的方向考虑问题.

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