四、矩阵制组织结构

1、矩阵制组织结构是由按照职能部门化建立的机构和按产品（或项目）部门化建立的结构重合而成的一个双重结构，即在同一个组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门，从而形成纵横管理系统相结合的矩阵组织结构。

2、矩阵结构适用的组织：适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工工业、航天工业等

3、特征：①一个职工有两位领导。每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。这也就是说，距阵中的每一个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告；②组织内部有两个层次的协调。矩阵结构中，为了完成某一特定任务，由产品经理和职能部门经理之间，以及项目小组内部成员之间进行协调配合；③产品部门所形成的横向联系灵活多样。产品经理可以是临时的，任务完成后撤销，根据新的任务重新组织新的部门，也可以长期不变。

4、优点：灵活应变的能力较强；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中在重大的战略性问题。

缺点：组织的稳定性较差，组织经常变动，人事关系不稳定；由于双向领导，职能主管与项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确；机构相对复杂，用人较多，增大了管理费用；

五、组织结构的协调与整合形式：

1、 组织的等级链

2、程序、规则和其他的计划形式

3、信息系统

4、直接的接触交流

5、任务小组

6、专门的协调人员或部门

7、 团队

六、机械式组织和有机式组织

机械式组织：是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持同一指挥的原则，产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。随着组织层次的提高，管理幅度的缩小，易形成一种高耸的，非人格化的结构。当组织的高层与低层距离扩大，而无法对低层的活动进行直接的控制监督，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织都采用这种机械式的组织结构，包括职能制结构、事业部制结构等。

团队

团队是指为了完成某项共同的目标或使命，而使各个成员联合起来的在行为上相互依存，在心理上能意识到团队的存在，并有归属的感受和工作精神的集体。

企业采用团队组织的方式：

1、临时性团队—项目团队

2、永久性团队和职能构造并存—过程团队

3、永久性团队代替职能构造—水平型组织

4、知识—过程模式

企业采用团队原因：【团队的好处】

1、创造性团队精神，团队成员之间相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进成员之间的合作并提高士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围；

2、管理层有时间进行战略性的思考。采取自我管理的团队形式，管理者大大减少了对其下属的监督和指导的时间，更多的时间去作战略规划；

3、提高决策速度。将一些决策权下放给团队，使组织在作出决策方面具有更大的灵活性；

4、促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的团队，看问题的广度要比单一性质的群体更大，而所做的决策更有创意；

5、提高绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计，团队形式可以减少浪费、减轻官僚作风，积极提高工作效率及产量；

高效团队特征：

1、清晰的目标。高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在高效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚的知道团队希望他们做什么，以及他们如何相互协作共同的完成任务；

2、相关的技能，高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够相互合作的个性品质，从而出色的完成任务；

3、相互的信任。每个成员对其他人的品德和能力都深信不疑。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围有积极的影响。开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工参与和自主性，容易形成信任的环境。

4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。承诺一致表现为对群体目标的奉献精神。

5、良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息。此外，团队成员和管理层之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征。

6、谈判技能。对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断的进行调整，这就需要成员具备充分的谈判技能。

7、恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持。

8、内部支持和外部支持。从内部来看，团队应拥有一个合理的基础结构，包括：适当的培训、一套易理解的用以评价员工总体工作绩效的测量系统，以及一套起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

委员会管理

委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。

委员会管理的优点：

1、集思广益。一组人比一个人能运用更丰富的经验、知识、对事实的探讨更深入以及有更多的在专业方面受过不同训练的人来解决某一问题。

2、协调作用。委员会可以将具有决策权的部门召集起来解决决策问题，如此既减轻上层主管人员的负担，又有利于促进部门间的合作。同时，委员会可以协调各部门间的活动，各部门的主管人员可通过委员会来了解其他部门的情况，使之自觉地把本部门的活动与其他部门的活动结合起来。

3、避免权力过于集中。委员会作出决策，一方面可得到集体判断的好处，另一方面也可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端，委员之间起了权力互相制约的作用。

4、激发主管人员的积极性。委员会可使下级主管人员和组织成员有可能参与决策与计划的制定过程。这样做可以激发和调动下级人员的积极性，以更大的热情去接受和执行这些决策或计划。

5、加强沟通联络。所有受共同问题影响的各部门成员都能同时获得信息，都有同等的机会了解所接受的决策，由此节约了很多信息传递过程中的时间。面对面的交谈与措辞严谨的书面报告，更能澄清问题。

6、代表各方面利益。委员会的成员，一般由各方面利益集团的代表组成，因此，委员会作出的决策必然能广泛地反映各个利益集团的利益。

7、有利于主管人员的成长。通过委员会，下级人员能够了解到其他主管人员及其整个组织所面临的问题，从而对整个组织活动有大概的了解。同时，还能有机会学习上层主管人员的管理经验。另一方面，上层主管人员也可以在委员会中考评下级人员的能力，以作为将来向上选拔的依据。

委员会管理的缺点：

1、成本较高。委员会召开会议，讨论问题，一般都需要花费很多的金钱，花在会议上的时间也会相当多。

2、妥协折衷。当问题意见分歧较大时，委员会中人们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折衷的方法，以求取得全体一致的结论，这样得出的结论往往不是最优的结论。

3、优柔寡断。由于委员会成员各自的地位、经历、知识等不同，当为某一议题争论不休，难以取得一致意见时，往往会导致议而不决。

4、职责分离。委员会是集体负责，这样也就没有一个人能在实际上对集体的行动负责。

5、一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应该反映集体的最完善的决断，但往往有少数人要把自己的意志强加给他人乃至整个集体，以个人的主张代替集体的结论，从而从根本上否定委员会存在的前提。

为了更有效地发挥委员会这种集体领导形式的作用，必须注意和不断地研究如何成功地运用委员会。

成功地运用委员会应注意那些问题：

1、权限和范围要明确。委员会的职责究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须使与会者明确地了解，以免讨论时超出这一范围，造成各种浪费。

2、规模要适当。一般说来，委员会要有足够的规模，以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家，但是又不能过大，以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。

3.选择委员。委员会的成员要尽可能地选择与目的相关的专业人员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真正广开言路，作出正确的结论。

4、选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。

5、主席的重要性。委员会主席肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务，委员会的成就取决于会议主席的领导才能。一个好的会议主席，可以使委员会避免很多的浪费和缺点。委员会主席至少要做到：先计划好会议的内容；安排会议的议事日程；检查提前向委员提供的研究材料；有效的主持会议，使委员会的讨论合成一体，从而做出正确的决议等。

6、决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且还可以对决议进行修正和补充。

委员会制与个人负责制的比较：

委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制。委员会制相对于个人负责制来说，其实质是职权在同一管理层次上的分配。

委员会制的特点及其优缺点已如前所述。

个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。但因个人的知识、经验以及管理能力毕竟有限，难免会有考虑不周之处。此外，如果权力落在不合适的人手中，还有可能导致专制和滥用职权，因为这种体制无任何制约机制。

通过委员会制和个人负责制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此，在具体的管理实务中，对这两种不同的职权分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。

影响组织结构设计和选择的因素

制约和影响组织结构设计和选择的因素主要有：

1、技术。技术指的是将组织的输入转化为输出的过程。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。

    2、外界环境。环境因素和组织结构之间存在着特定的关系。研究发现，在稳定的环境下对应着的是机械式结构，而不稳定环境下则对应着有机式结构。

    3、组织的规模。规模指的是组织正式雇员的人数。研究发现，与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度更高，分权化程度更高等。而随着组织规模的不断扩大，组织活动内容的日益复杂，组织结构也需要经常进行调整。

    4、组织的生命周期。一般用五个阶段来解释组织生命周期：诞生阶段；青年阶段，表现为全面的扩张；壮年阶段，逐渐趋于稳定；稳定阶段，最后衰落。一般来说，当组织由一个阶段发展到另外一个阶段时，将会变得更大、更机械、更分权，专业化程度更高。最终，对协调的要求更高，组织更加正规化。组织的构成单位在地理上将更为分散，控制系统更加昂贵。

5、组织的战略。组织的战略分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略，不同层次的战略对应着不同的组织结构。

权力

权力是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。

按照存在基础的不同，可将权力分为五种：

1、制度权，也称法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自于人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。

2、专长权或专家权。指由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。

3、个人影响权。也称参考权。指被人们信仰和崇拜而产生的权力

4、强制权。也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。

5、奖赏权。指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。

职权

职权指的是组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。

指挥链

    职权从组织的大脑，最高管理层发出，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条由上至下的权力线，这个权力线通常被称为“指挥链”。

一般存在健全的指挥链有两个基本要求：一是统一指挥原则，要求组织中每个成员只能接受一个上级的指挥。另一个是连续分级原则，即主张从组织最底层到最高层之间的每一条职权线，都应当是明确而不间断的，即组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。

授权

    授权指的是，在一定的条件下，管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在自己的职责范围内进行决策。

    授权的过程：第一步是将任务委派给接受授权的下属，并明确应取得的成果。下一步是将完成任务所需的职权授予下属。第三步是要下属承担起对任务、成果要求和职权的义务。即要使下级认可或同意上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。

授权的影响因素：①组织的规模。组织的规模越大，决策任务越重，就越需要授权；②决策的重要性。一项决策越重要，其授权的可能性就越小；③任务的复杂性。任务越复杂，对知识和信息的要求越高，越需要授权；④下属的才干等。

授权的好处：①可以使上级摆脱繁杂的日常事务，集中精力解决有关企业全局和长远发展的重大问题；②可以增强下级的工作责任心和积极性；③使下级有机会在工作中得到充分的锻炼等。

有效授权的原则【态度】：①授权的绝对性原则，即授权过程中，责任是不可下授的，对下级工作上的失误，上级应首先承担责任；②要有善于接受不同意见的态度；③要有放手的态度；④要允许别人犯错误；⑤要善于信任下级；⑥要善于适度控制，建立一定的反馈机制；

分权、集权

1、集权指的是职权的集中，即系统的将组织决策权集中于高层主管手中的过程或形式。

集权的优点：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率等。

缺点有：限制了中下层管理人员的主动性和积极性；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。

集权适用于规模不大、经营结构比较单一、地区分布集中的企业。

 2、分权指的是职权的分散，即系统的将组织决策权授予于高层主管手中的过程或形式。

分权的优点：有利于各部门对所负责的事务进行统一管理，从而调动部门的主动性和积极性，为发挥基层管理者才干和培养高层管理者提供了条件；企业高层管理者摆脱了日常事务，可以集中精力研究重大决策问题；各事业部对环境变化的反映迅速，信息沟通快。

缺点：易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥不灵活；可能增加管理费用等；

当然集权和分权不能简单的用好与坏来加以判断。一个组织中职权分散和集中的程度，应根据实际情况加以分析。

 3、影响集权或分权程度的因素：

除了受到管理者个性的影响外，还取决于许多其他因素：

①决策的重要性。一般来说，越是重要的决策，越可能掌握在高层管理者手中；

②政策的一致性要求。

③组织规模。组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。

④组织的历史。一般来说，组织若是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。

⑤最高主管的人生价值观。

⑥获取管理人才的难易程度。主管人员的素质及数量，也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权；反之应趋向集权。

⑦控制手段。没有适当的反馈机制，分权就越难。通讯技术的发展、统计方法、会计控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。

⑧组织营运的分散化。指的是组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。一般来说，组织运营的分散化在一定程度上有利于分权；

⑨组织的变动程度。一般的，组织若迅速发展，则要求分权。而原有较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权；

⑩外界环境影响。决定分权程度的因素中，大部分属组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，例如经济、政治等因素，这些外部因素常促使集权。

直线职权、参谋职权

直线职权指的是指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系。

参谋职权指的是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。

直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则限于提供咨询和建议。

职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力，它是直线职权的一部分。一般场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使，因为这些部门通常是某一领域的专业人员构成。职能职权的产生意味着对于统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，为此必须注意不能滥用。

正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系

在组织运转的实际工作中，三种职权关系处理不当，就有可能导致混乱，管理效率低下。随着组织规模的扩大，管理问题的日益复杂化，主管人员的知识和能力不能适应，于是出现了参谋职权和职能职权。实际工作中，三种职权经常容易混淆。此外，参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信；职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”。因此，要保证组织结构的正常运转，处理好三种职权的关系，是组织结构运行中一个重要问题。

在处理各种职权关系时应注意以下几个问题。

1、正确认识三种职权的关系

任何一个现实的组织中，各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。而在现代组织中，三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则意味着协助和建议的权力，它的行使保证了直线主管人员作出的决策更加科学合理。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题，职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此，它更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性，从而大大促进管理效率的提高。

2、理顺直线和参谋的关系，注意发挥参谋人员的作用

一般来说，参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作。而现实管理中，参谋和直线的关系复杂得多，概括起来有七种基本的直线—参谋关系类型。

①咨询（顾问）。参谋只向直线提供咨询帮助，直线可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上，可主动地向直线人员提出建议。

②按照要求提供服务。

③根据既定的计划，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务。

④为直线提供必要的常规辅助性服务。

⑤中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。

⑥部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。

⑦经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。

发挥参谋作用应注意的事项：

①参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况，提出科学性的建议，而不应左右他们的建议。

②直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”，直线可广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。

3、适当限制职能职权的使用

限制职能职权的使用，就要求做到：

①限制使用的范围。职能职权的运用常限于解决“如何做”，“何时做”等方面的问题，若无限扩大到“在哪儿做”，“谁来做”，“做什么”等方面的问题，就会混乱直线人员的工作。

②限制使用的级别。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。

人力资源管理的含义及过程

一、人力资源管理的含义

人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列的活动。其中，填充是指对于现有的职位空缺进行选拔、安置或从组织内部进行提拔或调整的各项活动，而不断填充则指针对未来可能出现的人才需求所进行的各项活动，包括人事考评、薪酬制度及管理人才的训练和开发等。

二、人力资源管理的过程

人力资源管理是一个系统的逻辑过程。其过程包括以下方面：

1、制定人力资源计划。人力资源计划指的是，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些需求而提供人员的过程。

2、岗位分析和工作设计。岗位分析指的是，对组织全部工作的各种构成要素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位职责的过程；工作分析指的是，对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。

3、人力资源的招聘与解聘。通过职务分析，组织发现有职位空缺，就会安置、确定和吸引有能力的申请者的活动即为招聘；若人力资源计划指明存在超员，管理者就会减少组织中的劳动力供应，即为解聘。

4、甄选。人力资源计划确定了组织人员短缺，并且开发了一批申请者之后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位。

5、定向。一当确定了某职位的候选人，将其介绍到工作岗位和组织中去，使之适应环境。

6、员工培训，指的是对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。

7、绩效评估，指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。

8、薪酬管理及处理劳资关系。对员工工资报酬和福利保障进行设计，并处理劳资纠纷，保持良好的关系。

9、帮助员工的职业生涯发展。组织提供有效的职业发展计划确保获得和保留必要的人才。

组织变革的基本内容【管理突破过程】

一、组织变革的含义

组织变革指的是组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的需求，而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的，当组织的内部条件和外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。