战略分析

战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。

一、外部环境分析

外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。

一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响，一般环境分析又称为PEST分析【政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素】；

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，如波特的五力模型。

波特的产业竞争结构分析模型【五力模型】

美国战略管理学家波特认为，战略的制定要以分析行业引力和企业在行业中的地位为基础。在一个行业中存在着五种基本的竞争力量，影响着战略的选择，即现有竞争者间的竞争、来自新参入企业的威胁、使用替代产品和服务的可能性、供应商的交涉能力、顾客或买主的交涉能力。这五个方面构成了波特的产业竞争模型。

    1、现有竞争者的竞争：任何企业在制定战略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。行业内竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属行业的发展水平决定的。竞争的因素包括，企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产品的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度等。

2、来自新参入企业的威胁：任何一个产业，只要有可观利润，就必然吸引对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额。

3、使用替代产品和服务的可能性。替代产品是指那些与现有产品具有相同功能的产品。若替代品能够提供比现有产品更高的价值，并且买方的转移壁垒很低，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

4、顾客或买主的交涉实力。对于企业来说，购买者是一个不可忽视的力量。购买者要求降低价格、要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业相互竞争等，这些都会降低企业的获利能力。

5、供应商的交涉实力。供应商通过扬言要提高产品和劳务的价格或降低出售的数量等，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。一般而言，供应商的价格谈判能力与供应商所属行业的集中度、产品的可替代性、产品在本企业成本组成中的重要性等相关。

二、企业内部环境分析

1、核心能力【核心竞争力】分析

核心竞争力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程，它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得，是使企业能够保持长期持续竞争优势的能力。组织的核心竞争力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。核心竞争力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。

核心竞争力的特征：优胜性、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的          

企业核心竞争力的培养

企业培育核心能力的前提是企业管理者充分意识到，核心能力对企业生存发展的重要作用，此外还需要他们具有百折不挠的精神。企业在培育核心能力问题上应该注意以下几个问题：

（1）建立学习型组织。面对日益复杂多变的环境，企业需要比以往任何时候更加重视持续地、更快地获取信息，只有设法使组织的所有成员全心全意的学习，才能适应瞬息万变的环境。

（2）核心技术能力的培养。核心技术能力是企业赖以生存的关键，这需要一段时间过程，还需要企业独有的技术转化能力的参与。

（3）组织管理体系的完善。无论何种性质的企业，都有完善组织管理体系的必要。在技术发展日新月异的、竞争态势日益激烈的今天，确保高效、技术领先是非常重要的。

（4）信息体系的完善。由于技术的迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关市场、技术方面的信息，并在组织内部迅速而准确地传递，快速的做出反应，是企业生存的关键所在。

2、☆波特价值链模型分析

波特提出的价值链模型是一种重要的内部环境分析方法。如图示：

波特认为，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在这个价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些创造价值的活动就是价值链上的战略环节，企业在在这些战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势，企业要特别关注和培养在关键环节上获得的核心竞争力，以形成企业的竞争优势。

3、SWOT分析

SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而将组织的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况综合起来分析，以寻求制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

表中是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素

SWOT分析的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力与外部环境相适应，以获取经营的成功。

战略制定

根据组织战略活动的重点不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。

一、组织整体层次的战略

组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张还是维持或收缩，是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。对于这一层次的战略制定主要有两种分析方法：

1、总战略框架分析

总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择：增长战略、收缩战略和稳定战略。

①增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等；外途径包括收购其它企业、与他人合作、创办合资企业等。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。

②收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、缩减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、成本过高、能力多余、进入不该进入的产业等，都是促使企业采取收缩战略的原因。

③稳定战略。这是一种维持现状的战略。由于缺乏支持持续增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还有可能是管理当局对增长不感兴趣，都是制定本战略的可能原因。

2、事业集合矩阵分析

事业集合矩阵也称为BCG矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种战略分析工具。它是把企业划分为多个战略性事业单位，每一个战略性事业单位就是一个单独的事业部，有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。然后将这些单位作为一个整体矩阵来分析。见图：

在这个矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。以1-1.5为界划分为高低两个区域，越高代表竞争力强，反之弱。

纵轴表示行业增长率，即企业所在行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，它代表了这项业务的市场相对吸引力。以10%为界，分高低两个区域。按照相对市场份额和行业增长率，可以将企业业务分为如下四类：

①高增长/低竞争：“问题”型业务。这类业务处于现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的资金支持；另一方面相对市场份额低，能够产生的资金极少。为此，企业对于问题业务的投资需要进一步的分析。

②高增长/高竞争：“明星”型业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，明星业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但他们是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需要的资源。

③低增长/高竞争：“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率高，本身投资较少，反而会提供大量的资金，可以用以支持其它业务的发展。

④低增长/低竞争：“瘦狗型”业务。这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈、获利极小，不能为企业带来资金来源。对这类业务，一般采取清理的办法。

BCG矩阵的贡献和缺点：

贡献：①该矩阵指出了每项经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解他们的作用或任务，从而有选择的集中地利用企业优先的资金。②BCG矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其它战略没有发生变化的前提下，企业可以通过BCG矩阵判断自己各项经营业务的SWOT，判断主要的战略问题和企业未来的竞争地位。

缺点：①在实践中，企业要确定各项业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。②BCG矩阵按照市场增长率和相对市场份额将业务分为四类，相对来说过于简单。③BCG矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。

3、GE矩阵分析

通用电器公司为了弥补BCG矩阵模型分析过于简单的缺点，在原有BCG矩阵基础上进行了改良，提出了一个被称为“事业视屏”的新矩阵，也叫GE矩阵。

GE中，纵轴代表产业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；横轴表示竞争力，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。产业吸引力和竞争力被分为高、中、低三个区域，这样矩阵被分为九个象限。如图：

根据某一事业在GE矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的为优秀；两个指标都取低值或一中一低的为差，属于放弃或清理的对象。中间者，可以放弃，也可能保留，但需要密切注意。

二、事业层战略

事业层战略着重回答在一个特定的事业层领域中，如何同对手竞争的问题。主要分析方法是波特的三种基本竞争战略模型。

美国战略管理学家波特提出三种基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

1. 总成本领先战略：

基本思想是：以低成本取得行业中的领先地位。

特点是：要求建立大规模的高效生产设施，利用经验全力降低成本，尽量压缩各项管理费用。

实现途径：（1）控制规模：通过兼并、延长生产线、市场扩张等来扩大规模，降低成本。（2）控制采购：可以通过多种方式来降低采购成本，提高讨价还价的能力。（3）创新：技术创新和营销创新来实现成本降低（4）重组价值链等。

适用条件：要求企业产品具有较高的市场占有率，否则大量生产将毫无意义，一般的，总成本领先战略在以下情况尤为适用：行业中价格竞争是主要的竞争因素；行业所提供的是一种易得到的标准化产品，产品差异小，不同品牌对顾客不会产生较大的影响；产品需求量大，顾客有议价谈判、降低产品价格的实力。

优势：有利于建立行业壁垒、有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场

1. 差异化战略：

所谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来较高的边际利润，补偿因追求差异化而增加的成本。

实现途径：Ａ、产品差别化：从产品质量、款式等方面实现差别；Ｂ、服务差别化：向市场提供与竞争者不同的优异服务；Ｃ、人员差别化：通过聘用和培训比竞争者更优秀的人员获取差异；Ｄ、形象差别化：在产品核心部分与竞争者雷同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势；

适用条件：行业内有多种可以使产品或服务差异化的方法，且顾客认同这些差异价值；顾客对产品的需求经常变化；只有少数竞争对手采取与本企业类似的差异化行动等

1. 集中化战略

这类战略主攻某个特定的顾客群或某个特定的细分市场或某一特殊的产品。

适用条件：企业要尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代品冲击的目标。在选择目标时应注意：顾客在产品需求上具有显著差异；没有其它竞争者采取类似战略；企业缺乏足够的资源用于广泛的市场面；行业内部存在许多不同的细分市场。

波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

决策的定义

决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。具有以下几个特点：

1、目标性。决策是为了实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有明确的目标或者没有目标，就不可能作出正确的决策。

2、选择性。决策的显著特点是在多个可行的方案中选择最优的方案。如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题。

3、风险性。任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化，加上人们认识上的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种风险性。

4、非零起点。无论是什么决策，都是在过去的基础上进行的。一些是对过去执行决策的延伸，而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。因此决策带有“非零起点”的特点。

决策的过程

1、辨识和确定问题。一切决策都是从问题开始的，这里的问题指的是现实状态与期望状态之间存在着差异，正因为存在着这种差异，才使得管理者有了决策的动因，才需要通过某种决策来消除这种不一致，从而达到人们所期望的动态。显然，正确地识别问题是解决问题的前提。

2、确定决策的目标。决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态，发现问题或察觉机会之后，是否要采取行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

3、拟定备选方案。为了解决问题，需要设计多个可行、供决策者选择的方案。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓抉择。

4、评估方案。对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响几个方面进行。

5、选择方案。经过方案的评估，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种做法，根据经验、实验、研究和分析。

6、实施方案并追踪、评价其效果。在选出行动方案之后，为了实现预期的目标，管理者必须将方案付诸实施，同时给予适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起人们的抵制有所准备。在方案实施后，决策者还必须对决策的效果进行追踪和评价，保证所选方案和既定目标是相符合的。如果不相符，管理者必须采取适当的措施，或更换其它的方案，或对环境重新进行分析研究等。

决策的类型

一、按决策问题所面临的条件分类

一般可以将决策者所面临的条件归纳为三种情况，即确定的状况，不确定的状况和存在风险的状况，决策类型相应地区分为三种类型：

1、确定状况下的决策。如果决策者确切地知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。

2、不确定状况下的决策。现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。这种状况下，决策者既不知道所有可能的备选方案，也不清楚各种方案可能具有的风险，对各种方案可能产生的后果也不甚了解。当今组织所面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。

3、风险状况下的决策。在这种情况下，存在着各种不完整的信息。各种方案实现的可能性、可能的收益和费用都可以用概率来估计。选择任何一种方案，其结果都存在可能亏损的风险。

二、按决策的范围和影响程度分类

    一般分为战略性决策和战术性决策。

1、战略性决策，是指那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。战略性决策多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。

2、战术性决策，包括管理决策和业务决策，均属于执行战略性决策过程中的具体决策。其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策。业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策。

三、按问题的重复程度和有无先例可循分类。

一般将决策分为程序化决策和非程序化决策。

1、程序化决策，是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。处理这些问题的特点就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。

2、非程序化决策，是指那些非例行的，很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。决策时往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，常常需要管理人员倾注全部精力，进行创造性思维。

四、按照决策者是个体还是群体划分

一般分为个体决策和群体决策。

1、个体决策。个人决策是指决策主体是单个个人，完全依靠个人经验、智慧、阅历提出决策方案并作出抉择的决策方式。

优点：①职责明确，能有效杜绝不负责任的不良作风；②权力集中，因而行动迅速有力；③费时较少，能有效的降低决策成本，在一定程度上提高管理效益。

缺点：①个人的学识、经验、才干、精力和所要处置的复杂问题可能构成鲜明的对比；②个人性格的薄弱可能阻碍问题的解决；③个人权力的过分集中可能导致有效监督的失效；④个人权力过重会大大降低下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能导致下属的迎合心态；

2、群体决策。群体决策又称集体决策，是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。它是相对于个人决策而言的，在这个决策群体中，也有组织的负责人，但他不是最高决策者，只是决策小组的组织者。

优点：①相对于个人决策而言，群体决策能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案，群体比任何单个成员具有更广泛的知识和经验；②群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大的错误；③参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所作出的决策，并促进其在组织中沟通。

缺点：①群体决策比个人决策要花费更多的时间和成本费用；②集体决策中有成员个性强烈，易主导集体决策方向；③易导致“群体思维”，即为避免冲突，集体成员彼此相安，决策时易妥协形成一个符合每个成员利益但不符合组织利益的决策等。

群体决策的分类：互动小组、德尔菲小组与名义小组

（1）互动小组。互动小组是最普遍的群体决策的形式。它可以是既存的群体，如组织中的某个职能部门等，也可以是临时特意成立的小组，小组成员就某一个问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。成员之间的相互作用，有利于产生新主意，有利于促进成员之间的相互理解和沟通。缺点是政治行为容易起过大作用。

（2）德尔菲小组。又称专家调查法，指的是就某一问题或结果向一组相互独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均，所得到的结果反馈给专家进行第二轮的征求意见，经过若干次的反复，大多数专家的意见趋于集中，最后趋于一致的意见就是这些专家的群体决策。优点：避免了集体决策中面对面的争论，有利于提出新的意见；避免了因面对面而形成的崇拜权威的现象；能够使专家畅所欲言；缺点：决策所花费的时间成本大；信息处理的工作量大等。