（3）名义小组，又称头脑风暴法？指的是针对要解决的问题，组织者挑选适当的成员组成小组，再告之以大致的问题轮廓，然后请小组成员写出尽可能多的他们所能想到的各种方案，但不允许成员之间自由讨论。完成上述步骤之后，小组成员轮流发表想法，并记录，此时允许提问明确发言者的意思。当所有方案列出后，进行开放的讨论。最后由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的方案便是小组决策的结果。

 

决策的方法

一般来说，决策方法有两大类，即主观决策方法和计量决策方法，

1、主观决策方法。所谓主管决策方法，是指用心理学、社会学的知识，采用有效的组织形式，在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策的目标和实现目标的方法，并做出评价和选择。优点：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，而且特别适合非程序化的决策。局限性：决策是建立在专家直觉思维的基础上，缺乏严格的论证，易产生主观性；参与决策的专家是由组织者决定的，专家的意见容易受组织者的个人倾向的影响。

2、计量决策方法，指决策中的“硬技术”，是建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后根据条件，通过计算求得答案。下面简要介绍其一些方法。

Ⅰ、风险决策或决策树法：即不确定情况下的决策，指决策者面临可能出现的两种或两种以上的自然状态，发生的概率为已知或能预测的条件下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。风险决策的特点是：

①决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量。

②存在多个可行方案，每个方案的收益或损失，可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。

③未来环境可能出现多种自然状态。

④各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。

⑤决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。

一般风险决策用到的分析工具有决策损益表、决策树和决策矩阵等。

    Ⅱ、现值分析：其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。

Ⅲ、线性规划：线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。

 

决策的影响因素

1、决策中的政治因素：组织中的政治行为是指通过获得、强化或使用权力以实现某种期望结果的活动。政治力量是影响管理者决策的重要因素之一。

    2、决策者的直觉和执着。直觉是指人们不经有意识的考虑而形成对某个事物的信念和认识。管理者常常依据个人经验或感觉作出决策。执着是指人们对自己的决策所选方案的偏爱，甚至当实践证明这个方案不妥当或不正确时，仍要坚持下去不回头。

3、组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，通过影响成员对组织的态度而发挥作用。

4、过去的决策。在实际的管理工作中，程序化决策占很大比例，加之心理因素，使得决策者决策时经常考虑过去的决策，无形中受到过去决策的影响。

5、对待风险的态度。

6、个人伦理价值观。

 

科学决策遵循的原则（科学决策应该注意的问题）

1、科学性原则。指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。决策是管理的首要职能，关系着行动的成败，决策者应当尽可能的避免失误，要做到这一点，必须按科学的原则办事。

    2、经济性原则。即节约性原则，要尽可能保证决策过程中所使用的费用最少，同时保证决策的内容能产生经济效益。

3、权责对等原则。即谁决策谁负责

4、时效原则。决策的正确和错误总是和一定的时间界限相联系的，决策必须具有强烈的时间观念。同时，在讯息万变的社会，决策者应该努力把握时机。

5、充分发挥集体智慧的原则。由于生产社会化程度的提高、客观事物发展变化快、关系复杂，使正确决策的难度加大，要正确决策只靠个人的智慧是很难实现的。

 

理性和有界理性

传统的决策模式认为，决策者在进行决策时，都是依据理性和逻辑，这种理性使得决策者必须站在组织的最佳利益方作出决策。这种理性的假设条件是：

1、决策者对于决策所面临的状况和问题具有完全的信息；

2、决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；

3、决策者能够有效的排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；

4、决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；

5、决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案获取最佳结果的愿望和决心。

 

美国管理学家西蒙认为，决策者由于受到不完全和不完整信息的影响，并受到有界理性的限制，在决策时倾向于满足或满意。有界理性是指，决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素，因而其能做到的理性是有限的或有界的。而满意是指，在实际决策中，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个符合某些最低或最起码的标准的方案之后，往往会停下来而不再进一步寻找最好的方案。

 

第四篇 组织职能

组织职能的定义及内容

管理的组织职能指的是通过建立、维护并不断改进组织结构，以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，是管理组织职能的两大主题。组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。人们由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须知道各自所扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就越是有效。这又意味着要进行有效的分工。人们正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目标。组织职能目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。

 

组织职能的过程

管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程，这一过程由一系列的具体步骤所构成。

1、职位设计。组织活动首先必须明确实现目标所必须的各种活动并对之加以分类，这涉及到岗位设计问题；

2、部门划分。将实现组织目标所必需的活动进行组合已形成可以管理的组织结构，组织结构为组织中的分工和协作奠定基础；

3、职权配置。在划分和组合的基础上，还必须将监督各单位所必需的职权授予各单位的管理者；

4、人力资源管理。组织结构由各种类型的职位构成，组织结构建立起后，要为组织中的职位配备适当的人员；

5、协调整合。在组织结构基本建立，组织职权配置基本完成的基础上，应当进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次和各种要素的协调和整合，使组织成为一个高效的有机整体；

6、组织变革。组织活动是一个动态的过程。通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的，当外界环境变化使得原有的组织结构不再适应实现组织目标的要求时，组织结构就必须进行相应的调整和改变。

 

组织的特征

1、结构性特征。结构性特征描述了一个组织的内部特征，这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较。它包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂化、集权化、专业化和人员构成八个方面。

正规化，反映了一个组织的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活动，一个组织的正规化程度可以从其拥有的正式文件的数目判断；

专门化，反映了一个组织专业化分工的程度；

标准化，指的是相似的活动以统一的方式实施的程度；

职权层级，描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度；

复杂性，反映了组织中存在的活动或子系统的多少；

集权化，反映了决策权在组织职权层级上的分布情况，当决策权保持在最高层级时，组织就是集权化的，反之，则可以认为是分权化的；

专业化，反映了组织成员所具有的正式教育和培训程度；

人员构成，反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员、行政人员、专业人员的比例；

 

2、背景性特征。指的是对组织的整体性描述，这类特征是形成和影响结构性特征的组织框架。它包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化五个方面。

规模，指是以组织中人数来反映组织的大小程度；

组织技术，指的是组织的生产子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段；

环境，包括了组织的边界之外的所有要素。行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素；

组织的目标和战略，规定了一个组织区别于其它组织的宗旨和竞争的手段。目标反映了一个组织追求要达到的终点，战略则是为了实现组织目标及应对环境变化而对资源分配和所需活动拟定行动计划；

组织文化，指的是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条的集合，它影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度，组织效率以及顾客服务等。

 

管理宽度和组织层次

一、管理宽度

管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。

管理者所能有效监督的下属人数在客观上是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下各种因素的综合作用，影响管理宽度的因素概括起来主要有以下几点：

1、上下级双方的素质和能力。素质、能力越高的下级不需要过多的监督和指导，可以减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样素质、能力较强的主管人员能够管理相对较多的下级。

2、计划的完善程度。良好的计划，有助于工作人员明确各自的目标和任务，可有效减少主管人员用于指导的时间，从而有利于增加管理宽度，反之则不然。

3、面临变化的激烈程度。环境以及组织本身变化的激烈程度，极大影响着组织的政策稳定性与计划的详尽程度，从而影响着管理宽度。一般的，变化相对较小、较慢的场合，管理宽度越大，反之则不然；

4、授权状况。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度，节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性，相应的管理宽度越大；

5、组织沟通的手段和方法。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。

6、面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。

7、个别接触的必要程度。在许多场合下，管理者必须和下属面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，管理幅度越小。

8、其他因素。下属人员的空间分布，下属人员愿承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素也不同程度上影响着管理宽度的大小。

 

二、组织层次

当组织规模有限时，一个管理者可以直接管理每一个成员的活动。当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承当的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托其他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来分担自己的工作，由此形成组织的等级制或层次性的管理结构。

组织层次的副作用：

1．层次多意味着费用多。

2．随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂程度。

3．众多的部门和层次将使得计划和控制活动更加复杂。

 

三、管理宽度与管理层次的关系

当组织规模一定时，管理层次和管理宽度存在着一种反向的关系。即管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次越多。对应这两种情况形成两种组织结构形态，扁平型结构和高耸型结构。

 

扁平型结构：指具有较大的管理幅度和较少的管理层次的一种组织结构形态。

优点：①由于管理层次少，信息的沟通和传递速度快，减少了中间管理层的信息过滤，失真少；②上级主管对下属的控制不会呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性，便于培训下级；③较大的管理幅度需要较少的管理人员，从而大大降低了组织的管理费用；

缺点：①管理幅度大，领导人员负荷重，精力分散；②管理幅度越大，对领导人员的素质要求越高，越严格越全面；③管理幅度越大，上下级协调和取得一致的意见变得更加困难，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难等。

 

高耸型结构：管理幅度较小，管理层次较多，形成高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。

优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。

缺点：①层次越多，管理人员数量迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加；②管理层次增多，在管理层次上所花费的设备、开支、精力和时间大大增加；③管理层次的增加，易使上下的意见沟通和交流受阻，高层所要求实现的目标，所制定的政策和计划，可能层层传达导致失真，也有可能下层不完全了解；④管理层次增多，管理将变的严密，从而影响下级人员的主动性和创造性等。

 

职位设计

职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了各种职位设计方案。

要使组织中的每一个职位存在并有意义，职位设计时必须满足以下几个特征：

1、具有明确而且能够检验的目标；

2、具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务和活动；

3、具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现目标。

 

    职位设计的演变过程：

1、第一阶段是按专业化分工原则设计职位，有利于提高工人的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本。

2．第二阶段职位扩大化：为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端，提出了职位扩大化，主张从横向上将若干狭窄的活动合并成一件工作来扩大工作的广度和范围。

3．职位轮换。指的是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

4．职位丰富化。从纵向上充实和丰富工作内容，将部分管理权限下放给下级人员，增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义和成就感。

5．工作团队。当职位设计围绕群体而不是个人时，形成了工作团队。

 

职位特征模型

理查德和格雷格提出职位特征模型，该模型由四个重要的部分组成，即关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。而有三种关键心理状态导致四种结果，这三种关键心理状态分别是，体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、了解工作活动的结果。四种结果是内在工作动机大、工作满意度高、工作绩效质量高、缺勤率和流动率低。

该模型用激励潜力分数MPS来衡量一个职位本身对人们的激励程度：

激励潜力分数MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]﹡自主性﹡反馈

技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈五个因素构成核心职位特征，它决定了三种关键心理状态。

利用该模型，得出结论：

1、个人如果了解他在其关注的任务上完成得很好，就会获得一种内在的激励。一个职位越是具备了解结果、责任感的体验、有意义的体验这三个条件，则员工的动机、绩效和满足感就越强，而缺勤和辞职可能性越少；

2、具有高度成长需要的员工，面对MPS得分越高的职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验；

组织为了提高MPS，可以采取：

1、形成自然的工作单位，使工作具有完整性；

2、归并任务，将现有过细的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性；

3、建立客户关系，有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈；

4、纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性；

5、开通反馈渠道；

 

部门划分

一、部门划分的含义

部门划分就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地实现组织的目标。部门则指的是组织中主管人员为了完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。

二、部门划分的原则

1、精简原则。指力求维持最少的部门，但以有效地实现组织目标为前提。

2、弹性原则。部门划分应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门并不是永久性的，其增设和撤销应随业务工作而定。

3、目标实现原则。必要的职能如生产、销售、财务等均应具备，以确保目标的实现。

4、任务平衡原则，避免忙闲不均，工作量分摊不均。

5、督查与执行部门分立原则。

三、部门划分各种方法的优缺点

1、按职能划分

优点：①有利于确保组织的主要基本活动得到重视；

②由于遵循专业化原则，有利于提高员工工作的效率，同时简化了培训工作；

③由于最高主管对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。

缺点：①容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调比较困难；

②由于只有最高主管才对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难评价；

③不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力比较差。

 

2、按产品划分

优点：①有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥员工的技能和专门知识；

②有利于产品和服务的改进和发展；

③能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；

④有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才。

缺点：要求部门主管具有全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠，管理费用增加。

 

3、按地域划分，指的是当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位管理者来主管其事形成区域性的部门。

优点：①有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；

②有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利降低运输费用，缩短交货时间；

③也有利于培养能力全面的管理者。

缺点：机构重复使得管理费用增加，总部对地方控制难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。

 

4、按顾客划分，指的是将与某一特定顾客有关的活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。其目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。

优点：有利于重视顾客需要，增加顾客满意度；有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。

缺点：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门协调困难；管理者必须熟悉特定顾客的情况，而有些情况下很难轻易地对顾客进行区分。

 

5、按过程和设备划分

优点：充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备的维修和材料供应。

缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。

 

6、按时间划分

优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。

缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。

 

组织结构类型

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，组织结构的类型也不同。

一般来说，典型的组织结构类型有以下几种：

一、直线制组织结构

直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。

 

二、职能制组织结构

这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。这种结构比较适合中小型组织。它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适用性将会越来越差。

 

三、事业部制组织结构

1、事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，设置若干事业部的组织结构类型。

2、基本特征：①按组织的产出将业务活动组织起来，成立专业化的事业部；②在纵向关系上，按照“集中政策指导下的分散经营”的原则，处理组织高层领导和事业部之间的关系；③横向关系上，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计；

3、事业部制的优点：①每个事业部都有自己的产品市场，能够规划其未来发展，灵活自主的适应市场出现的新情况并快速作出反映具有高度的稳定性和良好的适应性；②有利于组织最高领导摆脱日常的行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能提高事业部的积极性和创造性；③有利于培养全面的管理人才，为组织的未来发展储备干部；④按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济；⑤各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大等；

缺点：①各个事业部都需要设置职能机构，使得管理机构重叠，增加了管理费用；②各事业部高度自主经营，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作；