二、组织变革的概述【企业组织变革原理，即为什么变革；企业变革失败的原因】
1、 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高等，这些变化是促使组织结构作出适应性调整的重要力量。内部条件的变化包括组织自身的成长、技术条件的变化，人员条件的变化、管理条件的变化等。
2、 组织变革的方面：管理者所能变革的领域或对象有三个方面：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；技术变革包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。
第五篇 领导职能
领导职能
一、领导职能的含义
从领导作为管理的一项职能角度出发，领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。即主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关理论和方法以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。领导工作的实质是如何在一个组织内外建立良好的人际关系，使人们自觉自愿地跟随管理者，为实现组织和个人的目标而努力。
二、领导的作用
具体而言，领导的作用表现在如下几个方面：
1、更有效、更协调地实现组织目标。计划的制定、组织机构的建立、进行人员配备以及实行有效的控制，各项职能都要靠人来完成。而领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员都充满信心。通过领导来协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。
2、有利于调动人的积极性。社会活动中人的因素是由具有不同的需求、欲望和态度的个人所组成，它蕴藏着任何一个组织所需要的生产力，而领导工作就是去诱发这一力量。对组织成员来说，需要有人领导来激发他们的工作动机，在实现组织目标的同时，尽可能满足他们合理的需求，让他们与组织整体紧紧地联系在一起，从而保持始终高昂的士气。因此，领导工作的作用也就表现在调动全体人员的积极性，使其以高昂的士气和最大的努力，自觉地为组织做出贡献，这应是领导工作作用的核心。
3、有利于把个人目标与组织目标结合。人们都期望在这样一种环境中工作，这种环境有愉快的气氛、有知己的同事、进行有趣味的活动，受到重视，有较大成功的机会等，而这正是组织成员个人目标的部分表现。而通过领导工作，就是去帮助组织成员理解组织目标，让人们看到自己在组织中所处的地位，看到对组织、对社会所承担的义务，让他们体察到个人与组织是紧密地联系在一起的，而不是站在一边的旁观者，从而使他们自觉地服从于组织目标，主动地放弃一些不切实际的要求。同时，主管者也要创造一种环境，在实现组织目标的同时，在条件允许的范围内，满足个人的需求，使人们对组织产生自然的信赖和依赖的感情，从而为加速实现组织目标而作出努力。这种把个人目标与组织目标有机地结合起来，正是领导作用的体现。
简述领导和管理的异同
领导的含义
领导不同于管理，两者既有关系又有区别。
- 领导和管理的关系
①两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生，发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性；
②两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都具有决策、组织、指挥、协调、激励、监督等具体职能；
③两者都具有主体（管理者）、客体（被领导者）、目标、手段、环境等基本相同的构成要素和活动原则，二者之间是相互包含、相互渗透，并在一定条件下相互转化的。
- 领导和管理的区别
领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴
①范围：一般来说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导则是为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等
③从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。
④从功能上来说，管理主要功能解决的是组织运行的效率，而领导则是解决组织活动的效果。
领导的原理和要求
一、领导工作的基本原理
领导工作有其一般规律，可以概括出以下基本原理：
1、指明目标原理。这一原理可以表述为：使人充分理解组织的目标和任务，是领导工作的重要组成部分；这一工作越是有效，就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标作出更大的贡献。同时，更好地满足组织成员的个人需求。
2、协调目标原理。这一原理可以表述为：个人目标与组织目标若能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。
3、命令一致性原理。这一原理可以表述为：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
统一指挥原理，强调的是一个人越是完全地只接受一个上级的领导，在上下级之间发生的矛盾就会越少，上下级之间互相抵触的指示就会越少，从而使下级对其工作的责任感就会越强。
命令的一致性原理，强调的是，上级的命令不应下级部门或个人的不同而不同，更不能“朝令夕改”，使下级部门或人员无所适从，造成工作秩序混乱，从而影响目标的实现和给下属造成心理上的不愉快或不满。
4、直接管理原理。这一原理可以表述为：主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。
5、沟通联络原理。这一原理可以表述为：主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。
6、激励原理。这一原理可以表述为：主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标作出自觉的贡献。
二、做好领导工作的要求【管理者进行领导工作时应该注意的问题】
1、不断鼓舞人们的士气。
领导者要经常地、反复地向下属宣传和帮助他们不断理解组织目标。这项工作越是有效，越能引起下属的热情、忠诚、充满信心和献身精神，即使面临极大的困难，也会始终全心全意地支持他们所信赖的主管人员的各项工作，从而促进目标的实现。
另一方面，主管人员应有坚定地信念实现目标、坚持不懈的精神，百折不挠的意志，并把自己的信念、精神和意志体现在行为上，从而产生强大的影响力，对组织中全体人员施加影响。
2、把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望。
主管人员必须把握住人们不同的工作目的，并在可能的情况下，尽力提供各种条件，协调组织目标与个人的工作动机，从而促使人们努力工作，在实现组织目标的同时，也使每一个人自身得到发展。
另外，人们的工作目的及个人需求也会因环境的变化而发生各种变化，主管人员就必须了解人们变化着的期望。对不同时间、不同条件下工作的人们，采用不同的激励方式，并不断地创造或形成一种环境，以引起和促使人们对激励作用发生反应。
3、注意社会环境对人的影响。
人们在组织内工作，不仅与组织中的人发生关系，而且也与社会环境发生关系。这些影响可能有积极作用，也可能有消极作用，从而可能使人们产生超越组织界限的需要。主管者至少应该认识到这些需要。假如主管人员不重视社会环境的作用，不去满足下属的社会需求，他们就会疏远自己的组织，而转向或投身于其他组织。这必然会影响组织内的士气，影响目标的实现。同时，也会给主管人员自己产生烦恼、丧失信心和不安情绪，同样会给领导工作造成障碍。
4、进行合理安排。
主管人员应设法创造一种内部环境，以促使下级全力以赴地工作。人的个性特征对人的工作态度会有影响。因此，选拔、考评和晋升过程，应该和个人的才能联系在一起，薪金和津贴应该和职责联系在一起；训练应针对个人的情况和学习的需要；委派工作则应考虑个人的能力；赋予那些愿意承担责任的人以责任等。
沟通的含义
沟通指的是信息的交流，是信息由发出者到接受者，并为接受者所理解的过程，人与人的沟通则是传达思想感情和交流情报、信息的过程。人与人沟通的特殊性表现在1、沟通是以语言为工具和载体的；2、沟通的过程既是一个信息传递的过程，同时又是培养感情、交流思想、态度、观点的过程；3、心理因素对沟通的效果影响很大；4、沟通过程中会出现特殊的沟通障碍等。
沟通的过程
完整的沟通过程包括七个环节【要素】：1、沟通主体，即信息的发出者或来源；2、编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容；3、媒体，或称沟通渠道；4、沟通的客体，即信息的接收者；5、译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解；6、做出反应，也即体现出沟通效果；8、反馈。【图示】
这个过程可以划分为以下几个步骤：
1、信息的发出。信息沟通过程是从信息的发出开始的，发送者具有某种意思和想法，但需纳入一定的形式中才能予以传送，这个过程叫做编码。编码最常用的是用口头语言和书面语言，除此之外还可以借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等；
2、信息的传递。这是通过一条连接发送者与接受者双方的渠道而将信息发送出去。传递方式可以是一席谈话、一次演讲、一封信函等。不同的传递渠道适用于传递不同的信息，有效的沟通离不开可靠的信息传递渠道；
3、信息的接受。从沟通渠道传递过来的信息，需要经过接受者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受包括接收、解码、理解的过程；
4、信息的反馈。为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程还需要有反馈的环节。只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息传递是否有效。但不是所有的沟通都会伴随着信息的反馈，不出现反馈的信息沟通为单向沟通，出现反馈的信息沟通为双向沟通。
沟通的渠道
沟通可以通过多种多样的渠道进行，如面对面的交谈、打电话、发送邮件、信函以及正式报告等。这些沟通渠道构成信息丰富度层级结构，如图：
如图示，处于最高层次的沟通是面对面交谈，有助于对各种信息的传达和对沟通情景的深层次、情绪化的理解。越往下，信息的丰富度降低，信息的反馈速度减慢直至无法反馈。
从以上还可以看出，在人与人的沟通过程中，除语言之外，还包括通过人的动作和行为来传递信息。具体选择何种沟通渠道应根据所面对问题的性质来决定。若所面对问题的信息特征是非日常的、模糊的，建议采用丰富度高的沟通渠道，以便掌握全面完整的信息；若所面对问题的信息特征是日常的、清晰的，则采取丰富度较低的沟通渠道就可以了解所需信息。
沟通的常见障碍
沟通指的是信息的交流，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。在沟通过程中，时常会有沟通无法进行和不能产生预期效果的现象，被称为沟通障碍。在管理实际中，沟通障碍是普遍存在的，常常困扰着管理者，使管理效率下降。
常见的沟通障碍有以下几种：
1、语义。同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。年龄、教育程度和文化背景等因素，极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于同一个词汇的理解和界定。
2、过滤。过滤指的是人们对于信息的故意操纵。如下级汇报，报喜不报忧，组织层次越多信息被过滤的可能性越大，另外组织的奖励制度也会影响到信息过滤行为。
3、选择性知觉，指的是信息接收者会挑选东西来听来看。沟通过程中接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其它个人特质，来选择性地看或听传给他的信息。
4、情绪。情绪对于信息的发出和接受均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维，对接收者来说，会影响对信息的理解。
5、文化。文化差异会影响管理者的沟通方式，西方的管理者更偏重于正式的沟通，而在东方的文化中，非正式的、私下的沟通可能会占有较高的比重。
沟通的类型
按照沟通的渠道或途径不同可分为正式沟通和非正式沟通。
一、正式沟通
正式沟通，指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流的过程。主要包括：组织之间的公函往来、组织内部文件的传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。其特征是：强制性，规范性，约束力强，沟通效果好；传播线路固定、沟通速度慢；中间环节多，信息易失真等。
1、正式沟通的方式：
①下向沟通，一般以命令的方式传达上级所决定的决策、计划、规定之类的信息，或者是分发某些资料提供给下属使用。
②上向沟通，主要是下属按照规定向上级做出书面或口头的报告。一般采用意见箱、建议制度、座谈会、态度调查等措施进行沟通。
③横向沟通，主要是同层次，部门之间的沟通。一般采用委员会或举行会议的方式进行沟通。
④斜向信息沟通，主要是在组织内部不同系统、不同层次的人员之间的沟通，它对组织中的其他正式沟通渠道能起到一定的补充作用。
- 正式沟通网络或5种形态或模式：
①链式沟通。这是一个线性网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两边的人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，信息可自上而下或自下而上进行传递。
特点：属控制型结构，信息层层传递，筛选，容易失真，每个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。这种网络可表示组织中主管和下级之间存在若干中间管理者。
管理中，若组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。
②环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5 个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。
特点：组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
③Y 式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。大致相当于组织中，从组织领导，参谋机构再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。
特点：网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
④轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
特点：网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制，争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
⑤全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间均有一定的联系，彼此了解。
特点：组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
二、非正式沟通
1、非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动，其沟通对象、时间及内容等都是未经计划和难以辨别的。与正式沟通相比，非正式沟通的特点有：1、信息交流速度快；2、沟通效率较高；3、由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；4、可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能满足的需要可由此得到满足；5、非正式沟通难于控制，传递的信息片面，容易失真，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。
2、非正式沟通的类型：
一般情况下，非正式沟通有四种形态，如图所示：
①集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。
②密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻。
③随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。
④单线连锁。就是由一人转告另一人，他再转告另一个人。
3、非正式沟通在管理上的对策【管理者应如何应对非正式沟通】：
①管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。
②正面澄清事实。要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，不如正面提出相反的事实更为有效。
③为避免发生不实的谣言，扰乱人心士气，管理者应注意，避免使组织成员处于闲散或过分单调枯燥的状态。
④培养组织成员对管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意相信和接受组织提供的消息。
⑤组织人员培训时，应增加这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。
有效沟通的原则
提高管理者沟通技能的“十六字原则”，“运用反馈、简化语言、抑制情绪、积极倾听”。具体来说是：
1、运用反馈。有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的，通过反馈可以有效的改善这些问题。因此，管理者在沟通时，要积极运用反馈。
2、简化语言。有效的沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂，因此，沟通时要注意说话的措辞和逻辑，力求使发送的信息清楚明确，要努力用最简单、对方能听懂的话，来表达想表达的意思。
3、抑制情绪。情绪会使信息的传递严重受阻或失真，因此，有效的沟通，要善于调节和控制情绪，力求保持一个平和的心态。
4、积极倾听。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要说，而且还要会听。单纯的听还不够，还要能够倾听。单纯的听是被动的，倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻。
沟通的目的和作用
组织中沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。随着组织内外部环境的变化，使得组织必须迅速、准确、及时地掌握组织内外部各种信息，在充分分析地基础上，重新思考和确定组织的使命和战略目标等，并且在组织内部进行分解部署，并使得每名员工都能够得以分享，并转化和落实到日常工作中，保证组织内所有活动和行为与组织的使命和目标保持一致。还要对组织中的各种活动结果等信息进行测量、监控，为采取纠正措施和改进等决策提供依据。显然组织成员对组织目标了解得越是清楚，越能够采取正确的行动，如果没有组织内外畅通的沟通和信息分享是难以实现的。
作用主要有如下几点：
1、使组织中的人们认清形势。“认清形势”指，为明智的行动提供必要的情报。组织成员对自己的工作目标和工作环境知道得越多，工作得越好。这包括三方面的工作：
①使新来的人员认清形势，内容包括：现在组织的处境，例如物质条件、环境因素、人员情况、组织发展的未来等，更重要的是要介绍即将派给他们的有关任务的主要情况，鼓励他们用一些可考核的方法来理解他们的职务和目标；讲解他们的职务与其他工作的关系，明确他们的职责范围以及相应的权力界限；使他们了解如何汇报工作，如何使工作顺利，如何与其他人们进行交往、联系和工作。
②不断地认清形势，指在确定使命、目标以后，在实现目标的过程中，主管人员不断地讲解和引导，使下级人员领会、认识、明确他们的各项工作，尤其必须经常地对新的或修改过的目标、任务、组织工作的变动情况以及主管人员的变动认识清楚。
③使主管人员认清形势。上级应该主动去认清形势，与此同时，每个下级应经常向他的上级汇报情况，并且准确地理解上级的需要，以便对报告的内容进行选择，使上级从情报资料堆里摆脱出来，而对于他们自己的有不利影响的情报也决不擅自删改。
2、使决策能更加合理和有效。准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用情报信息是决策的基础。
3、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。当员工被招聘到组织内某一岗位开始，直至退休，有效的沟通都是极其重要的。信息沟通使员工了解组织的各项规章制度，使其能遵守这些制度，保持组织的统一性。
激励
激励，指通过采取，使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。需要注意的是：
1、激励的目的性，任何激励行为都具有其目的性，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实、明确的目的。
2、激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。因此从本质上说，激励所产生的行为是主动、自觉地。
3、激励是一个持续反复的过程。
人性假设
一、“经济人”假设（X理论）
“经济人”又称为“理性经济人”，这种假设起源于享乐主义，再经19 世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。
美国管理学家麦格雷戈在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，Ｘ理论就是对“经济人”假设的概括，其基本观点如下：
1、多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
2、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，心甘情愿受别人指导。
3、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
4、多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
5、人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和取得绩效，以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策，泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。
这种假设把人划分成多数的被管理者和少数的管理者，代表了资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶段的管理。这种假设和Ｘ理论虽然已经过时，但对我们的管理仍有启发意义。党的十一届三中全会以后，我国为了贯彻按劳分配的原则，恢复了奖金制度。但是，某些主管者也正是受这种认识的影响，以为只要多花钱，就能调动积极性，其实结果并非如此。因此，了解“经济人”的假设，可以从反面提醒我们管理人员改正错误的管理方式和方法。
