作为一个过程的组织工作，是有意识地调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。
122、组织工作的目的：使组织的每个个别的成员为了组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。
123、组织工作开展的基本步骤：
（1）明确组织工作的目标 （2）确定工作分工 （3）确定管理幅度与管理层次 （4）部门划分 （5）确定管理和业务工作的联系 （6）确定上下左右的业务工作联系 （7）调整
124、管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。 管理层次：在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。 在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。 125、（1）扁平型组织：
优点：① 提高整体效益 ② 有利于信息沟通
③ 有利于提高下级的能动性
缺点：对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。
（2）高型组织：
优点：由于管理幅度小，则有利于上下级之间的沟通与协调，这样能提高每个管理者的管理效率。
缺点：① 管理层次多，会造成组织中的管理费用支出的增加。 ② 较多管理层次会造成组织中信息传递的失真。
③ 较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制。 比较：员工<5000人，扁平型组织；员工>5000人高型组织
扁平型组织与高型组织比较，并不存在明显的、压倒性的优越性。 126、影响管理幅度的因素： （1）上下级管理者的管理能力 （2）职权的授予
（3）上级管理者必须承担的非管理职责 （4）下级管理人员管理活动的相似程度
（5）组织中新问题的发生率 （6）下属人员地理上的分散程度 （7）信息沟通的方法 （8）管理者的指导思想 （9）管理者所在的管理层次
127、部门化：指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程。 部门化的实质是专业化。 128、部门化的方法的三个权衡标准：
（1）何种方法能最大限度地利用专业计划和知识？ （2）何种方法能最有效地使用机器和设备？
（3）何种方法最有希望达到所要求的管理与协调？ 129、部门化的方法：
（1）按数量划分部门：适用于劳动密集型的企业中 （2）按组织的产出不同来进行部门的划分： ①按地区 ②按产品 ③按顾客
（3）按组织的内部操作不同对部门进行划分： ①按管理职能 ②按生产过程 130、按地区的不同进行部门的划分：
（1）适合于生产部门和销售部门，不适合于财务部门 （2）理由：有利于部门之间的协调和沟通 主要理由：使企业可以取得地区专业化的好处 （3）优点：①有利于调动基层管理者的积极性； ②取得地区专业化的效益；
③组织对外部的适应能力比较强； ④有利于组织培养高层管理者。 缺点：①公司总部对各个分部的控制困难。
②机构的重复设置使管理费用的支出增加。 ③需要有更多的具有总经理能力的人才。 131、按生产的产品不同划分部门：
（1）适合于生产部门和销售部门，不适合于财务部门 （2）理由：可以取得产品专业化的效益
132、按企业服务的顾客对象不同来划分部门： （1）只适用于产品销售部门
（2）市场更加细分，目标市场更加确定，顾客专业化程度高
（3）优点：①能使企业更深入地了解消费者的需求，有针对性地开展市场营销活动，提高企业产品的市场占有率。
②有利于调动基层管理者的积极性。 ③企业对外部的适应能力比较强。 缺点：①机构的重复设置和资源的分散使用，使企业的一些资源不能得到充分的利用。
②企业的运作成本较高。 133、按管理职能不同划分部门：
优点：①实现了管理专业化，从而提高了管理工作的效率； ②强化了组织中各职能管理的权威
③加强了高层管理者对基层进行控制的手段 缺点：①不利于充分调动基层管理者的积极性 ②组织中的横向协调比较困难
③组织对外部环境的适应能力比较差 ④不利于组织培养高层管理者
134、按生产过程的不同工艺阶段划分部门：
优点：①提高工艺的专业化水平，使企业能采用专用设备进行生产，能提高企业的生产效率
②有利于提高工人的熟练程度和操作水平，提高工人的劳动生产率 ③在每个部门内部，工人都是从事相同或相似工作的，有利于成员之间的配合和协作
缺点：①各个工艺之间的协调比较困难
②只有企业的高层管理者才对企业的利润负责，也就不利于调动基层管理者的积极性
③组织对外部环境的适应能力比较差 ④不利于企业培养高层管理 135、部门划分方法的应用：
（1）没有哪一种部门划分方法是最好的方法 （2）应能最大限度地获得所需的管理和协调 （3）避免无目的地设置部门
（4）应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务
（5）应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象 （6）不一定要求部门设置上下一致
（7）一个组织往往是采用两种或两种以上的方法进行部门划分的。
136、直线与参谋：
（1）直线部门：指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现起直接贡献的部门。
（2）参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献的，为实现组织的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门。
（3）直线权力：是指命令、指挥他人，使他人服从的权力。 （4）参谋权力：是指提意见和建议供他人参考的权力。 （5）结论：①同一部门的管理者的身份都是双重的；
②直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不是等同的。 直线部门的管理者不一定拥有直线职权，参谋部门的管理者也不只仅仅行使参谋职权。
137、直线与参谋存在的客观现象问题：
（1）直线人员不重视甚至是反对参谋人员，参谋人员与直线人员争权夺利 （2）参谋人员多种职权的混合使用 138、处理好直线与参谋的关系： （1）每个管理者应该明确自己的身份 （2）要建立强制性的参谋助理制度 （3）直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息与帮助，要对参谋人员与参谋部门的工作给予指导与支持。
（4）明确规定职能职权的应用范围 （5）明确建立工作责任制
（6）参谋部门或参谋人员应明确的问题：
①参谋人员的性质：一个参谋人员基本上是他上级的延伸，是他所服务的上级的时间、知识、技术、经验等的拓展。
②参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施。参谋人员无权发号施令 ③参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备。参谋人员只是协助直线人员更有效地实现目标，承担的责任是提供准确、有价值的决策参考意见。
139、简答题：怎样建立明确的工作责任制？
答：直线人员在进行决策时，?（P336）?也应对此负责。
140、权力的作用：权力是组织能正常运行的保证。权力能消除组织中的混乱， （重要性） 能给组织带来秩序。任何组织都不可能没有权力而存在。
141、简答题：为什么说任何组织都是相对集权或相对分权的？
答：任何组织都不可能绝对地集权。?（P361—362）?这两种极端的情况在任何组织里都是不可能存在的。
142、分权和部门化的区别与联系：
区别：部门化是组织水平分工的结果，它研究的是组织设计问题， 而分权则是对下属行为控制权的下放，他研究的是组织结构建立起 来后，如何有效运行的问题。
联系：部门化是组织分权的基础。这是因为，组织的分权是指上一级的管理者把决策的权力下放给下一级管理人员，只有通过部门化才能使上一级管理者的授权有实在的客体。
143、集权、分权、授权的关系：
答：①集权和分权都是指上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态 的描述。
②授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。 ③分权只是授权的一个基本方面，是授权行为所导致的一种结果，与此相对的则是集权。
144、授权：上级管理者把权力授予下级管理者行使的过程。 授权是一个过程，这个过程包括：（1）职责的分派 （2）职权的授予 （3）责任的建立
责任的建立意味着上级管理者对下级管理者行使权力的情况进行监督和控制。 145、有效授权的原则：
（1）按预期目标授权的原则：权力与职责的相符 （2）职能界限的原则 （3）分级的原则 （4）统一领导原则（5）责任的绝对性原则
（6）权责相符的原则：权力与责任的相符 职责是一种任务和工作，责任是一种义务
146、简答题：有效的授权为什么要坚持责任绝对性原则？
答：贯彻责任的绝对性原则?（P327）?使组织的授权能有效地进行。
147、简答题：影响集权与分权的因素有哪些？——决定分权程度的因素： 答：（1）决策问题的重要程度：决策问题越是重要，就越是倾向于集权。 （2）组织的规模：组织规模越小，就越是倾向于集权。
（3）组织的发展史：家族式企业倾向于集权，股份制企业倾向于分权。 （4）组织内部政策的一致性：
如果组织采取的是不一致的内部政策，就应该倾向于分权； 如果组织采取的是一致的内部政策，就可以相对地集权。 （5）管理者的指导思想：
如果上级管理者想更多地调动下级的积极性，就会倾向于分权； 如果上级管理者想大权在握，他就不会把权力下放给下级。 （6）下级被管理者的能力
（7）控制的而技术：如果上级不能对下级的权力运用进行有效地控制的话，就应倾向于采取集权。 （8）环境因素的影响：
当一个组织处在一个简单、稳定的外部环境中时，就可以相对的集权； 当组织的外部环境是复杂多变时，就应相对地分权。
# 148、委员会：是两个或两个以上的人一起工作的集体管理方式，与个人管理方式相对立。 优点：（1）集体决策的好处（利用委员会最重要的理由）
（2）防范道德风险：体现民主精神，形成一种权力约束监督机制
（3）充分代表利益主体的利益：是各个集团的利益得到充分的保障。 （4）激发员工的积极性：参与了编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。 缺点：（1）花费的时间和金钱多 （2）折衷 （3）职责的分离 （4）集权化的趋向 只有在处理权限的争议时，委员会被利用的程度是最高的，而在其他管理职能方面，都显出个人管理的优越性。 # 149、如何使委员会更富有成效： （1）必须明确规定职权和范围 （2）确定适当的规模 （3）申慎地选择委员
（4）委员会必须是有效率的
# 150、组织结构是这些组织工作的结果。
组织的外部环境、管理者战略性选择对组织结构的影响： 环境的影响、技术上的要求和社会心理因素等是组织结构的主要决定因素。但组织的管理者是确定组织结构形式的执行者，组织结构形式的确定取决于管理者依
据自己对环境和组织内部性质的感受所作出的战略性选择。
组织在进行组织结构设计时需要考虑的变量有环境、战略、规模、技术等。至于每个变量在设计时的权重多少，则归根结底取决于管理者——组织结构的真正设计者。
# 151、组织结构的形式：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、 事业部制、矩阵制、网络制
（1）直线制：又称全能工长制，是一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。
适用于规模比较小，生产工艺比较简单，外部环境比较稳定的组织。
优点：组织结构形式简单，命令统一，决策迅速，组织中不存在直线与参谋之间的矛盾。 缺点：①不利于提高组织的管理效率，不利于组织的高层管理者集中精力对组织的重大问题作决策。 ②组织的风险高，整个组织依赖于最高层领导，领导的个人突发事件会引起组织的“震荡”。 （2）职能制：（职能工长制）一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。 优点：①专业化分工，专业化优势 ②提高组织的管理效率
③能适应现代化大生产条件下组织规模日益扩大、组织联系复杂紧密对管理的要求。
缺点：①造成多头领导，违反了管理的统一指挥原则；
②不容易明确区分各个部门的职责和权限； ③存在“视野隧道”，看不到全局的最佳利益； ④不能对未来的高层经理提供训练的机会
职能制作为一种管理思想，即管理专业化思想，是正确的，但是作为一种具体的组织结构形式，却是不可取的。因为它违反了管理的统一指挥原则。
（3）直线职能制：是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。 比较适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件比较简单稳定的企业所采用。 优点：①它吸收了直线制和职能制的优点，即既有利于坚持统一指挥原则，又能发挥参谋人员的参谋助理作用。
②它能避免直线制和职能制的缺点，即既能避免直线制下高层管理者要花大量时间和精力从事各项职能管理的缺点，又能避免职能制下多头指挥现象。 缺点：①各职能部门之间不易进行信息沟通
②各职能部门之间的协调比较困难 ③偏重于直线指挥的作用
（4）直线职能参谋制： （1）（2）（3）（4）都是传统的组织结构形式。 传统的组织结构形式是一种集权的组织结构形式，它有利于加强组织的集中领导和控制，但组织对外部的适应能力比较差。
（5）事业部制：一种按组织的产出不同，结合分权思想而建立起来的组织结构形式。
适用于规模大、品种多或地域分散、市场变化快而要求企业有较强的适应能力的大型企业。
（6）矩阵制：结构是固定的。适用于从事设计、开发和研究工作的组织。 优点：①组织的横向协调比较好。
②高层管理者集中精力进行重大问题的经营决策，管理效率高。 ③组织对外部的适应能力比较强。
缺点：①稳定性比较差
②组织成员要接受来自职能部门和项目小组两个方面的指令，可能会造成多头领导现象。
③人员的经常变动会造成组织正常工作的困难。
#（7）多维矩阵制：三个维度：①利润中心 ②成本中心 ③地理区域 前提：多元化经营——经营许多不同样但相互关联的技术产品和原材料；规模庞大的跨国公司；竞争激烈和变化迅速的经营环境；产品在不同的地区确实有市场。 优点：①在各事业部、各职能部、各地区之间有一种健全的、有效率的职权均衡
②分层的但是公开的联系渠道，全体参加的工作环境，使得组织的各级都 能迅速地做出正确的决策；
③增加竞争力；
④有利于培养高层次的领导。
缺点：①组织结构的设计费事、费时、费力，需要庞大的开办费；
②职能部门和事业部门潜在的激烈冲突使双重领导的体制完全“瘫痪” ③需要一套完整的辅助和支持系统
#（8）网络结构：把某一组织内的协作理念扩展到与公司有利害相关的集团，如供应商。 确切的说，网络结构不是一种严格意义上的组织结构形式，它是一种新的经营模 式。它的灵活性和对外部环境的适应能力是最强的。 前提：公司的确真正拥有不容易被人模仿的竞争优势，这种竞争优势赋予公司很 紧密的控制力。
网络结构是在合同、信用基础上成立的，其结构稳定性是比较有风险的。
152、领导职能的作用：通过领导者的领导行为和领导方式，激励组织中的成员 去完成组织目标。主要是为了调动组织成员的工作积极性。
153、领导：就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程。
领导者就是实施这种行为的人。 154、领导与管理：
领导行为是管理行为之一，即领导活动是组织中诸多的管理活动中的一种。 领导者必然是管理者，而管理者却不一定是领导者。 155、领导者影响力的来源：
（1）合法的权力 （2）奖励的权力 （3）强制的权力 （4）专家性的权力 （5）领导者个人的魅力
组织地位和个人性格所决定的权力相互交织在一起，共同构成了领导影响力的基础。
156、领导的作用：
总的来说：对被领导者的行为进行影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力地工作。
具体来说：①维持组织成员情感上的平衡状态（挫折、冲突、压力） ②协调下属人员的活动
③运用领导权力来强制引导下属人员的行为 157、简答题：如何维持组织成员情感上的平衡状态？ 答：①??②??③??（P371）
158、简答题：如何协调下属人员的活动？
答：要在组织中建立一种协作的环境?（P372）?采用不同的领导方式。
159、当组织的规模比较小，组织的外部环境比较稳定，组织内成员的素质能力比较差时，比较适合采取以工作为中心的领导方式。反之，采取以人为中心的领导方式会有比较高的管理效率。 160、为什么没有最好的领导方式？ 答：需要因地制宜地来判断哪一种领导方式最有效，离开环境因素是无法判断的。 161、简答题：对途径——目标理论的评价：
答：途径——目标理论较为全面地考察了?（P385）?提高的工作效率。 162、简答题：领导行为和下属之间的关系： 答：P386-387
163、激励：是一种精神状态，它起加强、激发和推动的作用并且指导或引导行为指向目标。
激励内容型理论：麦格雷戈的XY理论P215，马斯洛的需要层次理论P165，赫茨伯格的双因素理论P215，麦克利兰的需求论P399
麦克利兰的主题知觉测试，把人类的需要抽象归纳成三类：
（1）对权力的需要 （2）对社交的需要 （3）对成就的需要
激励过程型理论
弗鲁姆的期望值理论：激励力=效价×期望值 公平理论：参照物：他人、制度、自我
# 激励职工的措施： （1）金钱：
在运用金钱作为激励方法是，需要注意几点： ①使职工相信工作成效越大，所得的金钱越多
②使良好的工作成效所带来的任何消极效果减至最少
③金钱的效用对不同年龄阶段、不同环境压力下的职工有所不同 ④体现公平性
（2）职工参与管理：让职工参与决策，让他们知道问题，既能发挥他们的长处，使决策更加合理，同时又使他们能正确了解如何解决问题。 （3）丰富工作内容：
丰富工作内容时，需要考虑一下几个问题： ①职工会接受更大的责任吗？ ②职工能更自主地工作吗？
③如果工作的变化可使职工有更大的自主权和更多的反馈信息的话，那么，管理者能接受这些变化吗？ 十二：
169、控制：是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。
170、论述题：控制职能与管理其它职能的关系： 答：（P421）
171、控制系统应该具备的几个特征：
（1）每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态 （2）每个控制系统必须是一个动态系统 （3）每个控制系统必须是一个信息系统
（4）每个控制系统都必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置 （5）每个控制系统必须是一个反馈系统
172、简答题：为什么每个控制系统必须是一个信息系统？
答：为了使系统能够有效的控制，系统必须对信息进行有效的及时的传递。错误 的信息和延误的信息都会影响到系统的有效控制。 173、控制的类型：
（一）按控制的时点不同： （1）反馈控制：（控制结果、事后控制）主要以财务报表分析、标准成分分析、
质量控制分析、员工业绩评定结果为依据
（2）前馈控制：（控制原因、事前控制）
建立的三个假设前提基础：
①过去的经验对今后的工作总是有效的
②系统将来运行的情况是可以预先估计的，而这种估计是准确的 ③按照要素输入的标准所输出的要素能按预定的要求发挥作用 （3）及时控制：（控制过程）
通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的。 （二）按对管理者素质的要求不同：
（1）直接控制：通过对管理者的选择和培养，使管理者在管理过程中不犯或少
犯错误，从而直接地实现控制。 优点：①有利于职务与人相匹配
②减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用
③直接控制鼓励自我控制，可以加速采取纠正措施，并使之有效
（2）间接控制：对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程
中出现偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差的一种控制方法。 缺点：费用支出很高，纠正措施的时间滞后 174、控制的过程三个基本步骤： （1）建立标准：
（2）衡量成效：①信息的及时性 ②信息的可靠性 ③信息的有效性 （3）纠正偏差：正偏差、负偏差