（4）来自竞争的压力
企业之间的生存与发展竞争十分激烈。为了实现长期生存这一基本目标，企业必须发展企业实力和增加市场地位。

    企业增长的战略和方法
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又分为横向一体化和纵向一体化。
（1）横向一体化
概念：指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
方式：①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
意义：通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型的增长更易于实现。故一般来说，企业早期的增长多以此为主；且实现的方式以内部增长为主。
（2）纵向一体化
概念：纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。
方式：包括后向一体化和前向一体化：①后向一体化是指企业介入原供应商的生产经营活动；②前向一体化是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。
意义：纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域；一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
（3）多样化
概念：多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。
动机：多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动。

    企业空间增长过程和阶段
（1）企业增长的方法
（1）内部发展。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等。
（2）外部发展。外部发展有合并和合资等。合并是指一企业获取另一家企业的经营权与管理权的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
（3）企业增长战略和方法的意义
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。
（2）企业空间增长过程
    企业空间增长过程的一般分析
（1）在众多的中小企业中，能够迅速扩张的企业，原始区位起着一定作用。优越的区位条件，为这里的企业增长提供了优势。企业在这些区位发展到一定程度后，便向外扩展。最终可能导致公司的重心离开原来的始发地。
（2）企业由近及远的扩张原因：早期小企业获取信息有限，新建工厂与原工厂联系密切，新建工厂时，常在较近距离内。随着企业增大，信息获取量增加，技术发展带来生产联系变化，管理发展带来组织结构变化，引起企业向远距离扩展。此外，市场的逐渐向外扩张也是引起企业由近及远扩张的原因。
    不同增长形式的空间扩张（内部由近及远，外部兼并、地理范围扩张）
内部增长的空间扩张特点：内部增长带来的空间扩张常具规划特征，就近布局的特点很明显。
外部增长的空间扩张特点：由于被获取的工厂原已存在，规划便比较困难。一般认为，在所兼并企业的选择中，多数也要进行比较研究。不少研究强调这种对所吞并企业的区位也具有从其中心区位向外不断扩张的特点。
（3）企业空间增长阶段（单一 -- 分离 -- 多样化）
    企业的空间增长分为三个阶段：组织结构复杂化、生产功能多样化、地域范围扩张化
阶段Ⅰ：企业形式十分简单，生产单一产品，具有一个工厂。组织功能单一，仅管理一个工厂的生产。没有战略、管理和日常运作的决策等级划分。此阶段企业空间格局以单区位为特点。
阶段Ⅱ：随着企业生产规模和地理分布范围的扩展，引起组织的劳动分工。一些承担特殊功能的专业化部门建立起来，这些功能的专门化以及不同区位上工厂的建立，需要更大程度的中央控制。由此，分离出公司总部。其功能是进行公司总体政策规划，并协调其它组织单元的活动。该阶段的企业空间格局特点是不同功能部分在空间上的分工。
阶段Ⅲ：随着企业的增大，企业生产活动走向多样化。这时组织结构也发生着相应的变化，形成多分部结构。每一个分部负责一种产品生产，存在于特定的市场、技术和政策环境条件之中。与此相适应，公司管理组织结构上产生了三个等级：高层管理、战略决策，控制、协调和管理决策以及企业日常运作管理。在地理分布上，由于各分部自成生产和销售系统，这种类型的生产组织结构变得更加扩散。
    企业空间扩张规律
作为一种经济现象，企业空间扩张应该遵循社会规律，包括接触扩散和等级扩散。作为一个组织行为，企业空间扩张又受制于组织使其偏离这些规律。企业空间扩张（如销售区发展、新工厂建立以及兼并活动发生的区位）具有接触扩散和等级扩散特点。
①接触扩散：从发源地开始，向外由近及远地扩散，在空间上呈现距离衰减。接触扩张在企业空间扩张中较为常见。尤其在各地社会经济条件差别不大的情况下，企业常常就近扩大市场，进而建立起生产机构。这种扩散在服务型的公司中表现更为典型。
②等级扩散：沿着某种等级结构的地理区域进行，如城市等级结构，由上至下地扩散。企业等级扩张常按市场规模，首先进入最大的市场(都市区)，接着进入次大市场，并以此类推。并不考虑这些市场的距离是否邻近。实际上，等级扩张是企业对区域环境(社会经济条件)差别所采取的对策。
    我国特殊环境下的企业空间扩张
我国的特殊环境影响企业按以上两种规律扩张。根据中国实际情况，有学者提出中国公司空间扩张的通道扩张假想。所谓通道扩张，指公司空间扩张是沿通道延伸。通道包括人际关系通道、机构(或体制)通道、生产通道、距离通道。

第二节 企业空间演变模式
    企业空间演变的四个模式
（一）沃茨的市场区扩大模式（一国之内的空间扩张过程）
由沃茨提出，它反映了众多小公司通过合并而引起空间组织变化的过程
公司成长差异及原因：由于工厂所在城镇人口规模不同，导致其具不同的生产规模。规模差异进而又引起生产成本差异。较大规模的工厂生产成本较低，因而具有初始竞争优势，得以更快地增长。
公司的空间组织变化：工厂发展竞争的结果，少数得以生存，其市场去也得以扩大，覆盖了原来众多小公司的市场区。
沃茨模式的缺陷：
①　基于规模经济大于规模不经济的假设，对规模经济不很突出的生产部门不一定适用。
②　该模式基于饮料生产部门，结论的普遍性有限。
③　假定市场区为理想化的连续向外扩张，而在实际中还存在非连续性的市场区扩张。
（二）泰勒的组织变形及区域演化模式（一国之内的空间扩张过程）
①公司组织变形与区域演化过程：泰勒将空间分为地方、全国、区域、地方，公司从一个地方公司向多国扩展中，要跨越三种门槛。每跨越一次门槛，便引起一次组织的变形。公司首先跨越活动空间，其次为信息空间，最后为决策空间。
②公司组织变形与区域演化机制：公司最初的活动空间、信息空间和决策空间均限于当地。在活动空间带动信息空间和决策空间外扩的过程中，必然需要组织变形。
③泰勒公司空间扩张模型：地方性公司扩张到其它区域，跨越第一个门槛，成为多分部区域性公司，跨越第二个门槛，成为全国性公司。
（三）哈坎逊的全球扩张模式
该模型描述了公司从单厂、多厂、从本国到海外的扩张过程
公司扩展的空间结构：最内侧代表公司最早建立的中心区。中心区以外代表全国性市场区。最外圈代表世界其它国家（地区），被分成4个部分（Ⅰ—Ⅳ），分别代表不同的外国市场。虚线圈出的国家（Ⅳ）表明其具较低接近性。
公司扩展的空间过程公司扩张分为4个阶段：
阶段1:公司建立早期，与当地环境关系密切，其人际关系常成为公司增长的主要影响因素。早期扩张常通过资本增加来实现，当这种增加受到场地限制时才会出现区位变化，一般只限于原始区位所在区域；
阶段2:如果当地市场的增长速度落后于公司所渴望的速度，公司经营活动会很快扩展至区域外的国内市场；
阶段3:随着市场进入拓宽和销售量的上升，公司具有进一步扩张的实力和能力，会考虑想向国外发展；
阶段4:区位限制因素迫使生产机构分散发展，导致建立分厂或合并他厂，在当地建立生产厂家。
公司空间扩展的动力：在哈坎逊的模型中，市场占领是公司空间扩张的主要动力。市场占领并不是公司空间扩张的惟一动力。在某些情况下，保证原材料供应或接近原材料市场，借助廉价劳动力等因素均可引起公司投资建厂或合并它厂。
（四）迪肯的全球转移模式
跨国公司发展分为5个阶段：
阶段Ⅰ：假设一个多工厂公司，其生产和批销机构均位于一个国家。通过出口供应海外市场。
阶段Ⅱ：开始海外扩张。与国外公司达成许可证转让协议，获准生产跨国公司的产品以供应当地市场；
阶段Ⅲ：开始海外生产。兼并外国公司，并在外国销售机构的基础上建立生产厂家；
阶段Ⅳ：国际生产经营活动进一步扩展。
阶段Ⅴ：对公司国内外生产经营的国际网络进行组织调整，使其趋于合理化。
    四模式比较
（1）均展示了公司从单厂到多厂、单区位到多区位的扩张过程。
（2）在公司扩张中，销售起先导作用，其次为生产机构的建立(按最低风险原则扩张)。
（3）市场占领促进公司的扩张。
四个模式比较，迪肯的模式更加详细地描述公司由一国经营走向多国经营，并进行全球性生产经营合理化调整过程。在实际分析中，可将四个模式综合考虑，以吸取各自长处。

第三节 公司组织结构的类型及其空间特征
    公司组织结构的主要类型
（1）功能部门结构：即按照专业化功能而进行部门划分的公司结构。在相同的功能，公司的所有同类功能均集中于一个部门之内。如工业公司内，可分为生产制造部、市场营销部、财务部、研究与开发部、人事部等。各部门分工明确、职责分明。
（2）产品部结构：该类公司按生产的产品不同来进行部门划分，如汽车工业公司中，可按小汽车、卡车、大客车、农用机械等划分为相应的分部。该类公司管理相对较为分散化。尽管公司总部有一些管理人员负责全公司管理，并为每一个分部提供一定帮助，但是，每个分部具有自己的功能类管理人员。产品部结构多出现在生产产品领域较广的公司。
（3）区域部门：结即按照区域（生产设施区位或顾客区位）进行，部门分部以区域为单位，与功能产品无关。公司内所有在一定区域范围内发生的活动（包括购买、出售或生产的各种货物或劳务），均为相应的该区域公司分部所管理。
（4）顾客部结构：有一些公司根据其顾客类别进行分部划分，即每一考虑这些顾客的区位。这类公司结构即顾客部结构。例如，有的商业银行分为个人信贷、公司信贷、住房抵押、信托等部。
（5）矩阵结构：即联合采用以上两种或两种以上的结构类型。由于也有一定弊端，有一些公司将两种以上结构类型合并采用，以分别利用各自的优势。如有些公司在区域部结构之下采用功能部结构，也有的公司在区域部结构之下采用产品部结构。

第六章  跨国公司区位
第一节 跨国直接投资的区位选择