----用导师制来培养人才有几个方面的好处。首先，优秀的人才能够对公司保持长期的向心力。他们进入这个系统以后，可以看到自己事业的发展前景，对公司就会更为忠诚。其次，导师制是在实践中教授，不会太多地影响企业高层管理人员的工作。 最重要的，导师制是从企业内部培养人才， 公司在管理上具有很好的主动性。 导师制的具体形式对不同公司来说各有不同， 但都会包括一个新秀的选拔过程。被选中的新秀与他们的导师一起制订自己今后几年的个人事业计划：需要哪些培训，去哪些岗位锻炼等等。 在今后的不同时期， 这些新秀们也会经历一个评估和淘汰的过程。最终有一批人会成为公司的领导人。

----IBM的退休总裁郭士纳是公司从外部招聘的。但在退休的时候，他最感到满意的就是现在IBM所有重要岗位的负责人都是内部培养的， 正是这批人和他一起创造了IBM转型的奇迹。 可以看出， 建立一套有效的人才培养机制是多么的重要。

----掌握系统化管理的方法

----在企业初创期，公司的管理方式都在企业家的头脑里。 企业大了以后，这些方法就必须经过整理补充， 并想办法把这些管理方式定型， 然后传授给公司的管理人员。只有在主要管理人员都能根据公司的管理方式自主地开发和管理业务的时候，公司的规模才可以不断扩大。这也是我们常说的老板出差半年公司照样运转的理想境界。今天，能够做到这一点的民营企业少之又少。这是为什么？

----我们说瓶颈总是在上面。首先，企业家们往往是公司系统化管理的最大障碍。作为一个创业者，他们原先因为看到机会， 打破了许多条条框框，最后获得了成功。现在，要让他们去制定类似条条框框的流程和政策，首先不是一件有意思的事情，其次他们自己可能会在有意无意中打破这些条条框框。从目前中国民营企业的文化来看，公司里少有人能够挑战老总，这样一来， 结局必然是公司没有一套系统的管理方法。 有很多公司的高层管理人员以被誉为优秀的“消防队员”而自豪，但这似乎并不是好事， 至少在一定程度上体现了公司在管理规范化和系统化上的匮乏。这些“消防员”高管可能是少数几个在缺乏游戏规则的状况下仍然能让公司运转的人，但是这种现象如果长期得不到改善， 只可以造就一两个人的成功，却会阻碍公司的全面发展。

----要做好系统化管理， 企业家们要在主观上意识到它的重要性，同时，还必须掌握系统管理的方法。现在有一种误解，认为企业老总的主要责任就是制订战略和参加必要的社会活动。霍尼韦尔公司前任CEO博西迪在其管理畅销书《执行》中讲了一个GE前CEO韦尔奇的故事。韦尔奇听说美标公司有一个新方法可以极大地提高库存周转率，他没有简单地把这事交给公司制造部门的主管，而是立刻给这家公司的CEO打电话，亲自登门拜访。先花了几个小时向美标的CEO请教，然后又用整个晚上的时间向两位直接管理库存的经理讨教。

----韦尔奇的故事说明，公司在建立管理系统的过程中，企业家必须亲自学习有关的方法，并全程参与政策和流程等的制定，只有这样建立的系统才会有效。另外，更重要的是企业的管理者和员工必须认真地执行。