他设定了一个非常严密的测量办法，来审查综合中心出站发货的成绩。他叫这个办法为“改正、准时、完成”。改正意味着如果一个订货出现了任何错误，哪怕只是一个螺丝，那对整个订单来讲也是有缺陷的；完成意味着所有计划下星期运输的订单，都实际准时起运，包括一个很小的部件都不能缺少，每星期五，操作团队决定哪个订单要计划在周末运输，在星期一，就要有运单到，如果哪个订单没有运输完成，有人就必须要解释发生什么了，为什么它发生了和怎么做来防止未来这种情况再发生。最后的一个测量要求是测量准时，不仅是准时起运，所有诺尔公司的对外承运人都要发EDI信息给诺尔，表明什么时候运货到达。

　　“我们按季度对经销商进行调查，发现增加了45%的顾客满意度，”西如里说，“我们离顾客满意的标准仍然很远，我们有顾客中心文化，我们相信客户服务必须不断改善。我们相信当我们在运输配送方面竞争过别人，那会给我们带来更多的竞争优势。”

　　诺尔公司的工厂是垂直联合式的，那么一些工厂为另一些制造大量的部件和原材料，当然也制造成品。那些运输成品到综合中心的货车同样也从一个制造基地运输原材料和部件到另一个基地。例如，一个承运队从东格林维尔基地对荷兰的综合中心运载成品。它也同样在荷兰的综合中心卸下成品后，再装运原材料到密执安的工厂。反之亦然。

　　“这是一个在我们的产业内的范例，”西如里说，“我们告诉了顾客，他们不必告诉我们，什么时候他们需要我们运送，只要告诉我们您什么时候想要它交付。如果我们能提供提货日期， 那就是竞争优势。”

　　西如里认为，这种变动强迫诺尔在排程上不断努力，这样它能确切地计算出产品在什么时候需要被生产。并且当诺尔能在计划中做得更好的时候，生产也要随之倾斜，公司将有能力减少在存货过程中的工作量。

　　“同时， 顾客在接到产品的时候，也能了解到我们的可靠性和可信任，”西如里说，“总之， 我们所做的一切就是改进顾客服务。”