但是，海外采购就意味着更复杂的运输周期计划，更多的实时供应链可见性和辨别目标的需要，更多的物流供应商管理和其他挑战。由于多数诺尔公司的进向物流使用较少的集装箱，西如里决定，他确实需要一个物流供应商来处理与其它国际运输任务联系在一起的综合而复杂情况。
西如里问潘斯克在中国他们在何处经营。潘斯克公司的货物管理的副总裁弗兰克•哈泽蒂尼只能给西如里显示他的经营计划，因为这个第三方供应商正准备进入中国。“那么这就只是个计划了，但由于潘斯克公司在出向物流上为我们所做的优秀工作，我们愿意继续信任他们。”西如里说。“我们把我们整个国际进向物流操作给了他们。”
哈泽蒂尼解释说，潘斯克公司作为诺尔的第四方物流提供者为它提供所有的国际进向物流。“我们暂时专注于中国，但他们还有很多其它的国际上的要求，包括新西兰、意大利、德国、 英国、捷克和加拿大，过程实际上是相同的，无论他们在哪里有需求。”
协调进向物流
作为国际物流方面的4PL，潘斯克公司负责协调诺尔公司的进口运输但不进行实际的运输操作。在原材料原产国，潘斯克公司选择和处理运输公司、口岸、出口客户代理商和运输者。当货到达在美国时，潘斯克挑选清关公司和对诺尔公司工厂的内地运输公司。
“在外国，承运人要与海运和空运运输商有合作关系，如此他们才能做出好的选择，”哈泽蒂尼说，“我们只处理信息。”
为了选择国外的承运商，潘斯克公司开发了一个基于单行运输的矩阵。矩阵根本上是一个在潘斯克的i2运输管理系统之内的价格表。它包括运费率和各个运输业者的服务。对每一单运输，系统都会推荐合适的运输者，并且潘斯克通过互联网、电子邮件和电话接受从外国供应商那里来的通知。通知会告诉潘斯克公司什么产品将会被运输，以及他们的特征，并且何时发货，何时可以到达和提取。
潘斯克的TMS选择适当的服务提供者，包括运输业者。一旦运输者确定了载体和运输方式，运输业者会通过通信信息告诉潘斯克公司。这些信息可通过潘斯克公司在线系统对诺尔公司立即可见。信息在关键的环节，比如装货、出口清关、船运、到港交付等能立即更新。
因为多数发货是零担运输，潘斯克公司把它们与其它顾客的发货结合起来运输，如此诺尔公司可以接收满载的定价。由于拼箱现在可能造成额外安全检查的延迟，潘斯克公司对时间要求紧迫的货运推荐给空运。
在过去的6个月内，诺尔开始对潘斯克移交它的国内入站运输。西如里认为入站挑战是从工厂到工厂的变化，他指出，横跨不同工厂的零担运输挑战在不断增张，这些运输都能引起极大的花费。零担运输的增加是源于诺尔在零存货过程上的提高，这要求压缩订货时间。
“我们不再需要购成车的原材料，再把它们存放在工厂的仓库里，”西如里说。“我们盼望我们的供应商符合我们的需求供应链的要求，但我们必须把运输处理得更好，所以我们带领潘斯克公司进入操作。”
潘斯克公司设法利用巨大的合同制承运人档案来管理这个入向物流战略。潘斯克公司操作的车队也作为这150英哩范围内的工厂装货操作。作为在运输管理区段的主要3PL，潘斯克公司有上百个载体合同承运商，如此他们会有更多的价格杠杆作用、灵活性和从全国供应商协调入站流程的机会。“我们需要材料及时符合我们的生产日程，但我们还要减少我们的入向成本，”西如里说。“我们的期望是，潘斯克公司能将两个都做好。”
诺尔公司和潘斯克公司是早期进入这个项目的。对潘斯克公司，目标是最终通过电子订单信息，潘斯克将建立每个供应商的档案。这个档案将列出装箱的数量、重量、日期要求、产品用途等。“我们想要潘斯克从供应商运输角度来进行操作，而不是我们，”西如里说。
其它的进站运输计划的目标是平衡进站和出站的货物运输，这样卡车在诺尔公司能被充分使用，因此诺尔能接受到尽可能低的费用。“我们证明，我们能做这种车队的地方移动，”豪恩说。“在我们达到这种平衡以前，我们还有一段路要走，但我们已经达到20%到30%了。”
潘斯克公司参与的另一个诺尔公司的物流操作是它的供应商存货项目。两个综合中心位于诺尔制造工厂的附近，可以作为被选择的供应商的缓冲存货区。自从潘斯克公司操作综合中心，他们就是诺尔公司的物流合作伙伴，通过分享进站和出站产品流动的费用来降低整个供应链费用。
诺尔公司率先在荷兰的一个工厂基地与一位重要的供应商实施了VMI项目。现在在东格林维尔综合中心，潘斯克公司帮助另两位服务于3个产品系列的供应商建立VMI项目。
“现在还是手工操作，因为这时的容量相对较小。”豪恩说，设定独立的仓库管理系统来处理VMI项目，并在诺尔公司的JDE系统中尝试，费用和复杂性的变化会很明显。“我们想等项目成长到我们真正地需要新系统处理VMI的时候再换新系统。”
衡量价值
虽然诺尔公司已经与潘斯克公司从一开始合作了一系列新的物流项目，但是，公司还是很谨慎地来确定是否真正从潘斯克那里收到了如期望的利益。“如果一个项目没有对我们的顾客增加价值，我们就不想继续做下去。”西如里说。
