上海通用在全国大约有180家供应商，除凯越外其他三种车型零部件总量有8000多种，国内的零部件供应达到了40%到60%，有80家供应商实现了门对门的供货。

　　在通用汽车一体化信息平台的基础上，上海通用开发出了e-schedule（电子时间表）系统，通过这个简易的平台向国内供应商发送拉动单。基于因特网的e-schedule系统成本很低，通过它，上海通用给国内零部件供应商建立起统一的物流信息平台，确保了及时供货，也降低了物流成本。

　　对于有些用量很小的零部件，为了节约运输成本，在e-schedule基础上，上海通用2002年又引进了国外新的Mlik-Run（牛奶圈）配送方式来循环取货。

　　传统做法，要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，而不是根据需要来供给。“虽然我们也下了拉动单，但是这种方式只能算推动。”有的零件因体积或数量不足一卡车，为了节省物流成本，经常装满一卡车才运过来，这就造成了库存高，占地面积大；即使按照上海通用的e-schedule系统来拉动取货，也往往造成物流的运输成本很高；而不同供应商的送货缺乏统一的标准管理，在信息交流和运输安全方面，会带来各种各样的问题。

　　用循环取货法，不但使供应商推动式的送货，还聘请另外一家第三方物流，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，这当中有个循环，然后直接送到上海通用。

　　上海通用一贯奉行“把低附加价值的东西外包出去来制造、销售汽车”的思想。这种取货方式，单零部件运输成本一项，就可以节约30%以上。

　　磨合的齿轮

　　汽车业的竞争，归根到底是供应链的竞争。作为链主，上海通用必须精心呵护好整个链条，时刻关注着每个齿轮相互之间的磨合，才能保证上海通用这个大机器的正常运转。

　　安吉天地是上海通用整车物流业务的承揽商，而一家据称是“充分利用当地资源”并且是“上海通用自己搞的”3PL提供商，则拿走了上海通用零部件物流的单子。记者试图了解这家带有神秘色彩的3PL提供商的基本情况，被徐秋华委婉谢绝了，他简单的说：“我们正帮助他们，从一家很普通的企业逐步成为符合上海通用标准的零部件入厂物流服务企业。”

　　上海通用最初选择中远集运作为其零部件物流服务的供应商，其后易主，“低成本”是一个主导因素。“我们的工厂建在金桥，物流讲究出货半径，地理位置决定了我们要选择金桥当地的供应商，再加上上海通用的管理指导，我们就帮着他们一起搞。”

　　“我们更多是培养物流整合方面的专家、物流一体化的专家，而不是物流专家。”徐秋华说，“物流专家必须对物流的路线设计很有经验，物流一体化专家可能对这些并不是很专业，但他有管理整体物流的能力。一个是战略问题，一个是战术问题。我们需要的是物流战略家，更多的是偏向管理和导向型的人才。”

　　上海通用对3PL的“择偶”标准，一是低成本，一是在物流方面“先进的思想”，即４个原则：Q（质量）、S（服务）、T（技术）、P（价格）。质量上的严格程度甚至超过通用汽车原有的标准，在服务上强调备货、现场处理问题以及响应服务；技术上，上海通用要求供应商与汽车同步开发，在产品开发阶段早期介入；在价格上，上海通用的要求很高，但同时帮助供应商批量出口，互惠互利。

　　“在选择标准上没有太多可讲的，就像挑鞋子一样，穿在脚上最舒服的就是最合适的。” 徐秋华说，“上海通用在供应链竞争方面有比较大的优势，因为上海零部件生产比较集中，经过十几年发展，上海零部件供应商已具备了相当的竞争力。”

　　“新产品的推出，不仅仅是我们公司推出一个产品，它涉及到整个产业，需要国内涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件。而且我们生产能力提升，他们也要提升。”

　　神奇的“预警机”

　　2002年7月，陈虹在清华大学的演讲中宣称，上海通用的目标是以市场为导向，以用户为中心，一切都是以满足市场为目的。

　　但市场的脾气是难以摸透的，某一产品现在很热销，几个月后就可能需求量不大了。上海通用的市场部责任人告诉记者：“我们敏捷化的要求就是能够在我们柔性化共线生产前提下能够及时的调整，什么产品销路好了，这个产品的量能够上去，销路不好了也能及时调整。”

　　徐秋华要“调整”的范围就更广了，不但要让180多家零部件供应商一起来调整，还要求巴西和北美这两大国外供应商基地也要快速响应。“我们的物流，国内的零部件供应商全部是及时供货，大面积、门对门，按照我们生产线上的需要及时供货。”

　　在同180多家零部件供应商、销售服务中心和通用汽车全球各个工厂的沟通中，上海通用逐步推出了一种零部件预警机制。

　　上海通用有供应商联合发展中心，帮助国内不同水平的供应商，随着上海通用的业务发展提升其能力。作为整车生产的龙头企业，上海通用在物流方面制作了很多规范、标准的流程，使供应商随着上海通用产量的调整相应调整其产品。

　　上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划每个星期都有一次滚动，产量在不断调整。供应商也要看到这个计划，按照上海通用滚动生产的需求组织自己的生产、订货、生产准备、人员计划。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用预警。“这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在某个时段跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至我们全球的资源来做出响应。”