2答：态度的三要素是认知、情感和行为。态度的认知成分由一个人所持有的信念，观点、知识和信息构成。态度的情感成分是态度中的情绪和感受部分。态度的行为成分是以某种方式对某人或某事作出反应的意向。
3答：个体会努力的协调态度与行为间的不一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的，这种协调可以通过改变态度或者改变行为来达到。
4答：态度调查一般是向员工陈述一系列的问题。这些题目是经过专门设计的，用以获得管理层所希望的具体信息。
5答：如果一个人的个性特质是外部控制点、低马基雅维里主义、低自尊和高自我监控倾向。则他的行为表现为不满意自己的工作。对工作投入程度低，对手段与结果同样重视，对外界影响十分敏感，关注他人的活动，行为也符合习俗。
6答：判断他人的四种捷径是有选择的接受。假设相似性、刻板印象与晕论效应。有选择的接受所需信息，使直觉能“快速阅读”他人。假设相似性使对他人的知觉更多的受到观察者自身的影响。刻体印象使对他人的知觉以个人所在的团体知觉为基础。晕轮效应则使对他人的知觉受个体某种特征的影响。
7答：那种把个体自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，则称为自我服务偏见。
8答：那种认为人们可以通过观察和直接经验学习的理论称为社会学习理论。社会学习理论提醒管理者，员工一般把他作为榜样，并模仿管理者的行为，所以，管理者在工作中要以身作则，为员工树立榜样。
第十五章
1答：群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。这种权力不仅仅用于他人提出要求，还可以作为反击的资本以反对不合理的要求。
2答：角色是指占据某一社会组织中特定位置的个人所希望的一套行为模式。一般来说，每个人都扮演着多重角色，并根据当时所在的群体而改变自己的角色。由于组织内有不同的管理者，对个体也有不同的要求，当个体面对两种互相分歧的角色期望时，他经历着“角色冲突”。
3答：工作群体事实上是其所属组织的子集。一个组织有许多的工作群体，而一个工作群体只隶属于某一个组织。
4答：组织规范是指组织成员所共同接受的标准。它使全体成员明白何种行为是可以接受的，何种行为又是不可以接受的。
5答：从阿希的遵从实验中我们得知，群体规范迫使组织成员遵从它。群体会员希望成为群体的一员并力图避免与大家明显的不一致。
6答：在完成任务方面，小群体要比大群体更有效；对于解决问题来说，则大群体要比小群体有效。如果群体的目标是搜寻事实，则规模较大的群体更有效，而小群体则在利用信息处理问题上做的更好。
7答：一般来说，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。一个群体的内聚力越高，成员越会遵从群体设立的目标，如果这些目标是有利的，这个高内聚力群体的生产频率就会比的内聚力群体更高。但如果目标不利，则生产率会降低。
8答：一个群体比另外一个群体更为成功是由于以下一些因素。（1）群体成员的能力更强（2）群体的规模适当（3）冲突水平得到很好的控制（4）要求群体成员遵从群体规范的内部压力小。
9答：（1）良好的沟通（2）支持下属的工作（3）尊重下属（4）公正无偏的对待每一个下属（5）自身的行为易于预测（6）向下属展示自身的能力。
第十六章
1答：需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。动机正是产生于一个未被满足的需要。
2答：A金钱可以满足需求层次理论中的生理需要。B金钱在激励－保健理论可以使员工感到满意，但不能消除员工的不满意。C金钱在公平理论中可以使员工感到公平D金钱在期望理论中可以使员工感到他们的努力带来的绩效得到了奖赏，使员工工作更具有积极性。E金钱对高成就需要者没有多大的激励作用。
3答：马斯洛需求层次理论中较低层次的需要生理需要和安全需要，它使人从外部得到满足。社会、尊重和自我实现的需要是较高层次的需要，它使人从内部得到满足。
4答：Y理论假设较高层次的需要支配着个人的行为，因此要激励员工则要让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。
5答：三个需要理论的三种需要分别是成就需要，则具有强烈的内驱力要将工作做的更完美，以使工作更有效率以获得更大的成功。权利需要，即影响或控制他人而不受他人的影响和控制的驱动力。归属需要，即寻求被他人喜爱和接受的愿望。
6答：强化理论是认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化无，它可提高该行为重复的可能性。管理者不应当惩罚员工，因为惩罚的效果往往是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响。
7答：第一，目标设定理论中的目标是针对一般大众的，而高成就需要者所寻求的中等难度的目标是针对高成就需要者而言的，高成就需要者在一般大众中只占很小的比例。第二，目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。而高成就需要者则不同。
8答：（1）曲解自己或他人的付出或所得（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变（3）采取某种行为改变自己的付出或所得（4）选择另一个参照对象进行了比较(5)辞去他们的工作
9答：A在期望理论中，知觉起着重大的作用。一个人是否被激励，取决于个人的知觉，即他是否感到工作后提供的结果对本人有吸引力，要实现这一结果个人需付出怎样的努力，努力带来的绩效，绩效所带来的奖赏是否与个人的需要相关，而所有这些，都是靠个人的知觉。
B在公平理论中，知觉也很重要。一个人觉得是否公平，是他将个人的付出与所得和另一个人的付出与所得相比较的结果，而个人的知觉是决定比较后是否公平的决定性因素，而不公平的得出也是个人知觉后的结果。
C在强化理论中，知觉的作用并不十分明显，因为强化理论所关注的是个人采取某种行动后会带来什么样的后果，而觉视诸如目标，期望和需要等个体因素，而知觉则很大程度上由这些个人因素所决定的。
10答：期望理论认为，当人们预期到某种行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。在管理实践中，激励的含义就在于弄清个人目标与三种联系，即努力与绩效。绩效与奖赏，奖赏与个人目标满足的关系。并认为没有一种普通运用的原理能解释激励问题。
第十七章
1答：管理方格论是一种二维的领导方式描述形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。它有五种代表性类型：贫乏型，任务型，乡村俱乐部型，中庸之道型，团队行。俄亥俄研究小组的领导观关注的是定规维度和关怀维度，即关注目标的达成度和对他人的信任。与管理方格论中关注个人和关注生产有所不同。而密歇根研究小组关注的二个维度是生产导向与员工导向，与管理方格论有所类似。
2答：高－高型领导风格是在定规维度和关怀维度方面均高的领导风格，它比其他类型的风格更能使下属达到高绩效和高满意度，但是它并不是最有效的，并不总是能产生积极的效果。这一风格还需加入情境因素才能成功。
3答：赫塞－布兰查德的情境领导理论是一种重视下属的权变理论，它认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。同时，情境领导理论也使用两种维度，任务行为和关系行为，并产生四种领导风格：指示、参与、推销、授权。情境领导理论与管理方格论相似，是在管理方格论基础上的改进。区别在于管理方格论强调的是对生产与员工的关注，是一种态度维度，而情境理论则相反，强调的是任务与关系的行为。
4答：（1）质量要求（2）下属承诺要求（3）领导者的信息（4）问题结构（5）下属承诺的可能性（6）目标的一致性（7）下属的冲突（8）下属的信息（9）时间限制（10）地域的分散性（11）动机－时间（12）动机－发展
5答：领导的归因理论指的是领导主要是人们对其他个体进行的归因，是人们控制其他人的一种属性。
6答：领袖魅力的领导指当下属观察到某种行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。人们能够通过学习成为具有领袖魅力的领导，因为通过学习可以使人们清晰的表述一个目标，向下属传达高绩效的期望，对下属达到目标的能力表现出自信，重视下属的需要，学会使用具有领袖魅力的语调。
7答：领袖魅力的领导在组织中并不总是合适的，当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导事实上可能会成为组织的负担，因为有领袖魅力的领导者过分的自信，常导致许多问题。
8答：我们并不能说女性或男性的领导风格更好。虽然女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。但是，那种风格更好则取决于情境因素，取决于领导风格与组织情境变量的匹配程度。
第十八章
1答：沟通是意义地传递和理解，有效地沟通是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通不是达成协议的代名词，它包含着对信息的准确理解，它可能并不接受对方所传递的信息，因此也就不可能达成协议。
2答:在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。我们用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，这三者任何之一都会造成信息的失真。
3答：（1）口头沟通，包括演说。正式的一对一讨论或小组讨论，传闻或小道消息的传播。（2）书面沟通，包括备忘录、信件、组织内发行的期刊，布告栏及其它任何传递书面文字的手段（3）非言语方式的沟通，即体态语言和语调（4）电子媒介的沟通，包括电话、电子邮件、公共邮政系统等。
4答：（1）专注（2）移情（3）接受（4）对完整性负责的意愿。
5答：（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）使讨论不针对具体人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响