9、 答：（1）遵循10/90原则（2）了解自己的生产率周期（3）记住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起来办（5）避免将整块时间敲散（6）当心糟糕的会议浪费的时间。
第10章
1、 答：管理跨度是指一个管理者能够有效的指挥多少个直接下属。一般来说，宽管理跨度更有效率。因为一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
2、 答：职权指管理职位所固有的发布命令和希望得以执行的这样一种权利。职责是指完成所分配活动的义务。古典学者主张职权与职责对等。因为他们认为一个人得到某种权利，它也应承担某些义务，授权不授责只会导致权利滥用。
3、 答：直线职权是指给予一个管理者指挥其下属工作的权利。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见而作出某些决策。参谋部门由于也有上下级的职权关系，所以它的管理者也拥有直线职权。
4、 答：（1）强制权利（2）奖赏权利（3）合法权利（4）专家权利（5）感召权利
5、 答： （1）职能部门化，即按照履行的职能组织工作活动（2）产品部门化，即按产品线组合活动（3）顾客部门化，即按共同的顾客将活动组织在一起（4）地区部门化，即按区域组合活动（5）过程部门化，即按产品或顾客流程组织活动
6、 答:佩罗对技术问题从两方面进行了探讨，即技术的任务多变性和问题可分析性，他从这两方面出发构建了一个技术的分类框架，即一个2×2矩阵，该矩阵的四个象限代表四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术。佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越常规的技术，越需高度结构化的组织，它对组织设计的意义就在于使技术与组织设计密切相关，技术越是常规，结构就越标准化，技术越是非常规，结构就应当使有机式的。
7、 答：机械式组织是一种高度复杂的，正规的和集权的组织结构。应为古典学者主张结构应当象高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。并主张人性和人的判断应该被减少到最低限度，这就等于主张组织的标准化，即机械式的组织。
8、 答：机械式组织并不适合于对迅速变化的环境作出反应，因此它在稳定的环境中运作最为有效。而有机式组织与动态的，不确定的环境最为匹配。
第11章
1、 答：在职能型结构中，每一职能领域的成员间相互隔离，没有一项职能对最终结果负全部责任。因此，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断的发生冲突。各自极力强调自己的重要性，这极易引发组织内的冲突。在矩阵结构中，由于它增加了组织的模糊性，并造成谁向谁汇报工作的不确定性，使组织内部权利混乱，这种模糊性和混乱又培植了组织内权利斗争的种子，这也会引发组织内的冲突。
2、 答：由于在简单结构中，它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人的手中，但组织成长以后，这种低正规化和高度集权的结构会导致高层信息超载，使组织决策制度缓慢，组织只会停滞不前。
3、 答：（1）当组织想同时将产品部门化的优势即对结果的侧重与责任感与职能专业化的优势结合起来，即采用矩阵结构（2）如果组织需要对新技术、时尚和来自海外的竞争具有更大的适应性和应变能力时，可采用网络结构（3）如果组织需要一种临时性的结构以达成某种特定的，明确规定的复杂性务时可采用任务小组。
4、 答：（1）以技能多样性来看，职务丰富化比职务扩大化更有效。（2）以任务统一性来看，职务扩大化比职务丰富化更合理。（3）以任务重要性来看，职务扩大化比职务丰富化更好（4）以自主性来看，职务丰富化比职务扩大化更有自主性（5）以反馈来看，职务丰富化与职务扩大化提供了更多的反馈。
5、 答：为使每个人能一再重复的完成一项单一的，常规的任务，职务被丰富化了。每一个员工要特定的完成某一特定领域的任务，并从头到脚负责完毕，一旦出现问题，员工负责采取措施予以解决。
6、 答：由于职务分担可以使组织在一个既定岗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员，同时职务分担还能促进生产率的提高。
7、 答：压缩工作周可以降低员工的缺勤率，提高工作满意率和提高劳动生产率。但它并没有给员工增加多少自由，尤其是在挑选他们适合的工作时间方面。弹性工作制也可降低缺勤率，提高士气和增进工人的生产率，但它也有缺点，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。
8、 答：如果我是一位管理者，那么就需要我对下属人员的工作提供指导，而如果实施弹性工作制，在弹性工作时间内，我就不能对下属人员进行很好的指导，这会导致工人生产率的降低，同时在对工作进行轮班时也会存在问题。
9、 答：由于应急工对动态的环境具有适应性，它不仅满足了员工对自由的需要，而且可提高员工的工作多样性，因此，能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业。
10、 答：（1）电子通信会减少员工日常的社会交往。（2）电子通信会使员工在提薪和晋职方面受更少的考虑。（3）电子通信会员工与管理者日渐陌生而受到忽视。
第十二章
1、 答：一个组织素质的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人员素质的一种总括反映。得到和保有能干的员工，是每个组织成功的关键所在。因此，任何层次上的管理者，要保证组织的有效运转，都会身处其所主管的单位的人力资源决策之中。
2、 答：（1）内部搜寻（2）广告应征（3）员工推荐（4）公共就业机构征询（5）私人就业机构征询（6）学校分配中应征（7）临时性支援服务。
3、 答：错误拒绝比错误接受更易使组织受到歧视指控因为错误拒绝会使被拒绝者认为组织的甄选方法缺乏效度与信度，不能对候选人进行有效的甄别而聘用不合适之人。因此错误拒绝更易使组织受到歧视指控。
4、 答：由于许多制造业走向衰退。市场需求发生变化，面临来自海外的竞争以及企业进行合并重组等原因，企业解聘就必不可少，因此解聘就成为管理者一大关注点，以便在解聘过程中，既使员工满意，又使组织能够顺利发展。
5、 答：P290页－P291:1—9点
6、 答：（1）技术技能，既包括最基本的技能――阅读、写作与进行数学计算的能力，也包括特定职务相关的能力（2）人际关系技能（3）解决问题技能，包括：让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价;制定解决问题的可行方案，并分析方案和选定最终的方法。
7、 答：员工定向的主要目标使，减少新员工刚开始工作时时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促使外来者向内部人的转换。
8、 答：在目标管理下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功看展的关键，因此他们的完成情况可以作为评价员工的依据。由于目标管理强调结果重于手段，它关注的是工作绩效的定量测评。因此目标管理使管理者在绩效评估中有相当的自主权，以此影响绩效评估。
9、 答：（1）书面描述的优点是不需要采用某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，缺点它要求评估者有很高的写作技能（2）评分表法的优点是耗费时间较少，而且便于做定量分析和比较，缺点是不能提供详细的信息。（3）行为定位评分法优点是综合了关键事件法与评分表法的主要因素。缺点是缺乏对个人特质的描述。
10、 答：包括性示意言词，不受欢迎的接触和性建议，性要求以及其他带有性色彩的言谈举止。
第十三章
1、 答：变革是指一种人员、结构或技术上的改变。变革是组织的现实，在现今的环境中，组织受各种不确定性因素的影响，不实行变革组织的生存就会收到威胁。因此，管理变革是每一个管理者工作中的一个有机组成部分。
2、 答：内部力量包括：（1）管理当局重新制定或修改其战略；（2）劳动力队伍的变化。（3）新设备的引进；（4）员工态度的变化。
外部力量包括：（1）市场中出现新的竞争者；（2）政府法律和条例的变化;(3)技术更新；（4）劳动力市场的变动；（5）经济的变化
3．答：变革推动者是指对变革起催化作用，并承担变革过程中管理责任的人；任何管理者都可以是变革推动者，但他也可以是非管理者。
4．答：（1）解冻。既打破现有的平衡状态；（2）变革：既在打破旧者的状态后建立一种新的平衡状态；（3）再解冻，既通过平衡驱动力和制约力使新的状态稳定下来。
5.答：组织发展是指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。包括：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）过程咨询（4）团队建设（5）组际发展
6答：组织文化是由相对持久和稳定的因素构成的。特别是象GE这样的大企业，它的文化更会持久稳定，员工已经融入到这种文化之中，轻易的变革组织文化会遇到员工的抵制。
7答：不一致。TQM本质上是一种持续的、渐进式的变革过程，它与“风平浪静观”的变革过程一致。而革命性的变革则强调组织面对着各种不断的变化，需要面对各种无序的状态，管理者应当不断的追求变革。由于TQM与革命性的变革相反，而大多数组织面对的是革命性的变革。所以管理者可以在推行TQM之前，先发动一次革命性的变革。
8答：（1）生理的症状，包括心率加快、呼吸频率加快，血压过高，头痛与心脏病发作等。（2）心理的症状，包括紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等（3）行为的症状，包括改变饮食习惯，过度吸烟与酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等。
9答：（1）接受模棱两可（2）容忍不切实际（3）外部控制少（4）接受风险（5）容忍冲突（6）注重结果甚于手段（7）强调开放系统
第十四章
1答：由于一个组织所要涉及的问题很多，有些问题是显而易见的，而有些问题则是隐蔽的，这就好比一座冰山，在水面上的部分是可见的，但还有在水下的部分。组织行为学中可见的部分包括战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威、命令链，不可见的部分包括态度、知觉、群体规范、非正式交往、人际和群体间的冲突。