③发现机会和威胁

    ④分析组织的资源

    ⑤识别优势和架势

    •与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

    •步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。

    ⑥重新评价组织的宗旨和目标

    SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

    ⑦制定战略。

    ⑧实施战略。

    ⑨评价结果（控制）。

    5、公司层战略框架：

    ①总战略框架

    ⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

    ⑵增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

    ⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。

    ⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。

    ②公司业务组合矩阵：

    ⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

    ⑵现金：低增长，高市场份额

    吉星：高增长，高市场份额

    问号：高增长，低市场份额

    瘦狗：低增长，低市场份额

    ⑶BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

    近年来BCG矩阵不为人所重视原因。

    6、事业层战略框架

    ①适应性战略框架

    •防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

    •探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。

    •分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

    •反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。

    ②竞争战略框架

    •产业分析 竞争分量　进入障碍

    替代威胁

    购买者的讨价能力

    供应商的讨价能力

    现在竞争者之间的竞争

    •选择竞争优势　成本领先战略 别具一格战略 专一化战略

    徘徊期间　　表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

    •保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。

    7、作为一种战略武器听TQM

    TQM作为竞争方面原因：