2、对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作。
（二） 授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1、参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见。

3、参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

4、商机制县主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。
（三） 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三节   委员会
一、运用委员会的理由
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。
1、集体讨论可以产生数量更多的方案。    2、委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3、集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三） 协调各种职能，加强部门间的合作
（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性
二、委员会的局限性
1、时间上的延续    2、决策的折中性    3、权力和责任分离
三、提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式       2、选择合格的委员会成员
3、确定适当的委员会规模           4、发挥委员会主席的作用
5、考核委员会的工作   c＝a×b×t
c、会议的直接成本   a、与会者平均小时工资率 b、表示与会人数   t、会议延续的时间

第十二章   组织变革与组织文化【2009.5】
第一节   组织变革的一般规律

一、组织变革的动因

（一）组织变革必要性的简要分析

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。

（二）组织变革的动因

1、外部环境因素

（1）整个宏观社会经济环境的变化；（2）科技进步的影响；（3）资源变化的影响；（4）竞争观念的变革

2、内部环境因素

（1）组织机构适时调整的要求；（2）保障信息通畅的要求；（3）克服组织低效率的要求；（4）快速决策的要求；（5）提高资质整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）组织变革的类型

1、战略性变革  2、结构性变革   3、流程主导性变革   4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性   2、使管理者更具环境适应性   3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

组织变革过程的主要变量因素包括人员、任务、技术以及结构。

（一）对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

（二）对技术与任务的变革

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。

（三）对结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、植物与工作再设计等其他结构参数的变化。

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。

1. 解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
2. 变革阶段。只是变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的变革热情转化为变革的行为，进一步调动员工参与变革的积极性。
3. 再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。

（二）组织变革的程序

1、通过组织诊断，发现变革征兆。

2、分析变革因素，制定变革方案。

3、选择正确方案，实施变革计划。

4、评价变革效果，及时进行反馈。

二、组织变革的阻力及其管理

（一）组织变革的阻力

1、个人阻力，包括：利益上的影响，心理上的影响。

2、团体阻力，包括：组织结构变动的影响，人际关系调整的影响。

（二）消除组织变革阻力的管理对策

1、客观分析变革的推理与阻力的强弱。

2、创新组织文化。

3、创新策略方法和手段。

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求不确定性所造成的一种心理负担。

边个就是要能够把个人内在的潜能充分的发挥出来，起到正面作用。

（二）压力的起因及其特征

1、组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。

2、个人因素。组织中个人因素如家庭成员去世、个人经济状况困难等都是产生压力的主要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别调整。组织中往往将人区分为A型（富有竞争性，没有耐心，承受压力较大）和B型（与世无争，性格开朗，压力较轻）

3、压力的特征：生理上的反应，心理上的反应，行为上的反应

（三）压力的释解

对个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：

1. 管理者很难直接控制和把握某些因素。
2. 必须考虑到组织文化和道德伦理等因素

组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术。

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的直接因素。团体内部或团体之间的竞争是不可避免的，组织冲突可以说是这种竞争的一种表现形式。

1. 竞争胜利对组织的影响：

1. 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
2. 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形是情绪。
3. 强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。
4. 组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，反而不愿对其自身的不足重做估计和弥补。

1. 竞争失败对组织的影响

1. 如果失败的界限不是很分明，团体会以种种借口和理由来掩饰自身的失败。
2. 当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本情况，可分为两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与争斗；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋进。
3. 竞争失败的团体，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
4. 这给了组织一个检讨、改革的机会。

无论是竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突是指组织成员从组织礼仪角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等。

破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。

（二）组织冲突的类型

1、正式组织和非正式组织之间的冲突。由于正式组织与非正式组织之间的成员是交叉混合的，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响。

2、直线与参谋之间的冲突。组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，现实中的这两类人员之间的矛盾往往组织缺乏效率的重要原因。

3、委员会成员之间的冲突。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致。

（三）组织冲突的避免

对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织飞积极贡献。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力。

对于委员会，一方面应该选择勇于承担责任的合格成员加入委员会，要对委员会的规模提出限制。

为了促进和保护有益的建设性冲突，首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围内。

第三节 组织文化及其发展
一、组织文化的概念

（一）组织文化的基本概念
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
（二）组织文化的基本特征
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性

二、组织文化的结构与内容

（一）组织文化的结构

组织文化有三个层次结构：潜层次、表层和显现层

1. 潜层次。这是指组织文化的核心和主体。
2. 表层的制度系统。它是组织文化核心（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。
3. 显现层的组织文化载体。是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。

（二）组织文化的内容

1、组织的价值观。是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及知道这些活动的一般看法或基本观点。

2、组织精神。是指组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

3、伦理规范。是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

三、组织文化的功能与塑造

（一）组织文化的功能

1、整合功能  2、适应功能  3、导向功能  4、发展功能  5、持续功能

（二）组织文化的形成

1、管理者的倡导

（1）日常工作  （2）借助重大事件的成功处理

2、组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

  社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的观念价值。预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致。

（三）组织文化的塑造途径

  1、选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：a、要立足于本组织的具体特点；
      b、要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
a、组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
b、组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
c、要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
d、要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
2、强化员工认同
a、充分利用一切宣传工具和手段    b、树立榜样人物   c、培训教育
3、提炼定格
a:精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
b、全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
c、精炼定格
4、巩固落实
a、建立必要的制度     b、领导率先垂范
5、丰富发展
 

第四篇  领导
         第十三章   领导和领导者【2011.4.3】
第一节   领导的性质和作用
一、领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1、领导者必须有部下或追随者    2、领导者拥有影响追随者的能力
3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二、领导的作用
1、指挥作用   2、协调作用    3、激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节   理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如、伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
（一） 思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二） 业务素质
知识：1、懂得市场经济的基本原理
2、懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3、懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4、懂得政治思想工作，心理学和人才学
5、应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1、较强的分析、判断和概念能力。
2、决策能力     3、组织指挥和控制的能力  6、知善任的能力
4、沟通，协调企业内外各种关系的能力   5、不断探索和创新的能力
（三） 身体素质
二、经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三、领导集体的构成
（一） 年龄结构
领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）  知识结构
——领导班子中不同成员的知识水平构成
（三）  能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
（四）  专业结构
——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。
第三节   领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
1、专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2、民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。【2011.4.3】
3、放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
二、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
1、经理作出并宣布决策        2、经理“销售”决策
3、经理提出计划并允许提出问题     4、经理提出可以修改的暂定的计划
5、经理提出问题，征求建议，作出决策   6、经理决定界限，让团体作出决策
7、经理允许下属在规定的界限内行使职权
三、管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本p443页——列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四、权变理论【2006.3.4】
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即、职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系、群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
图书本P446页
第四节   领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一、做领导的本职工作
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见
1、即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2、让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3、鼓励对方做进一步的解释说明
4、仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5、要态度诚恳的对问题作出回答
6、领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三、争取众人的信任和合作
1、平易近人    2、信任对方    3、关心他人    4、一视同仁
四、做自己时间的主人
1、记录自己的时间消耗   2、学会合理地使用时间    3、提高开会地效率
                          

 第十四章   激励
第一节   激励的性质
一、激励与行为
美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”
心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二、内因与外因
外因：是事物变化的条件
内因：是事物变化的根据
根据此观点，可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
第二节   激励理论
一、需求层次理论——马斯洛【2008.5.1】
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2、人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级、生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1、现在的安全需要。如、就业保障2、未来的安全需要。如、失业后的生活保障
感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属