我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP

1、ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2、ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3、ERP是整合了企业管理理念、业务流程。基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
ERP的发展突破了两个局限:其一是资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；其二是功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。

ERP与MRP、MRP11
1、在资源管理范围的差别、MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
2、在生产方式管理方面的差别、ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
3、在管理功能方面地差别、ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
4、在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
5、在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

6在计算机信息处理技术方面的差别。ERP系统采用顾客/服务器体系机构和分布是数据处理技术。此外还能实现在不同平台上的互操作。

第五节 业务流程再造

一、业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组。七个原则
1、围绕结果而不是任务进行组织    2、让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3、将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4、对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
5、将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6、在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
7、在信息源及时掌握信息
二、业务流程再造的过程

（一）观念再造

1、组建BPR小组    2、制定计划和开展必要的培训和宣传

3、找出核心流程    4、设立合理目标

5、建立项目实施团队   

（二）流程再造——对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

1、培训团队     2、找出流程的结果和联系    3、分析并量化度量现有流程

4、再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

5、业务流程的再设计

（三）组织再造

1、审评组织的人力资源、结构、能力和动机

2、审评技术结构与技术能力 

3、设计新的组织形式

4、建立新的技术基础结构和技术应用

（四）试点和切换

1、选定试点流程和组建试点流程团队    2、约定参见试点流程的顾客和供应商

3、启动试点，对试点监督并提供支持    4、审评试点和来自其他流程团队的反馈

（五）实现远景目标

  这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所的能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。

第三篇    组织
   第九章  组织设计【2007.6】
第一节   组织设计的概述
一、问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一） 个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
（二）  管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态、
扁平结构形态、锥形结构形态【2011.3.2】
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。此外，较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点：a、主管不能对每位下属有充分的了解
b、主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点：①主管能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；

②主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有限的信息。

缺点：a、层次较多影响了信息传递的速度，信息失真的可能性大；

      b、各层主管可能感到自己的地位渺小而影响积极性的发挥；

      c、容易使计划的控制工作复杂化。

组织设计要尽可能综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。
（三）  影响管理幅度的因素
1、管理者和被管理者的工作能力
2、工作内容和性质a、主管所处的管理层次     b、下属工作的相似性
             c、计划的完善程度         d、非管理事物的多少
3、工作条件a、助手的配备情况               b、信息手段的配备情况
c、工作地点的相近性
4、工作环境
（四）  组织设计的任务

设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。
组织设计的任务是：①提供组织结构系统图②编制职务说明书

职务说明书——要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1、职务设计与分析（组织系统图是自上而下绘制的，组织设计是自下而上的）    

2、部门划分【2010.4.3】        3、结构的形成

二、组织设计的原则【2010.4.3】
（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。
1、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）
（三） 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
第二节   组织设计的影响因素分析【2008.4.3】
一、经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1、对职务和部门设计的影响
2、对各部门关系的影响
3、对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
1、“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：
a、实行以严格分工为特征的组织结构     b、高度的集权控制
c、规范化的规章和程序                 d、以成本和效率为中心的严格的计划体制
e、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f、信息沟通以纵向为主
2、“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点：
a、规范化较低的组织结构          b、分权的控制
c、计划较广泛而灵活              d、信息的沟通以横向为主
e、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3、“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1、经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1、使组织结构呈现扁平化趋势        2、对集权化和分权化可能带来双重影响
3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4、要求给下属以较大的工作自主权    5、提高专业人员比率
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
1、创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2、职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3、分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4、参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5、再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：
1、规范化  2、分权化   3、复杂性    4、专职管理人员的数量
第三节   部门化【2005.3.3】
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区【2010.4.3】

管理劳动的分工，包括横向（根据不同的标准）和纵向（根据管理的幅度）两个方面
一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）【2009.3.3】
优点:1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
   2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
   3、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1、不易知道产品结构的调整。
       2、由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
       3、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二、产品部门化
优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
      2、有利于企业及时调整生产方向
      3、有利于促进企业的内部竞争
      4、有利于高层管理人才的培养
局限性：1、要有多个人去管理各个产品部
        2、影响企业的统一指挥
        3、各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三、区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四、综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1、可在短期内完成重要的任务
      2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
      3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
        2、要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
第四节   分权和集权【2009.4.1】
一、权力的性质与结构【2010.3.4】
定义为影响力的权力主要包括：1、专长权 2、个人影响力   3、制度权
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力
二、集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
三、组织中的集权倾向
（一） 集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1、组织的历史   2、领导的个性    3、政策的统一与行政的效率
（二） 过分集权的弊端
1、降低决策的质量       2、降低组织的适应能力     3、降低组织成员的工作热情
四、分权及其实现的途经
（一） 分权的标志
1、决策的频度、频度越大，分权越高
2、决策的幅度、涉及的范围、职能越多，分权越高
3、决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4、对决策的控制程度
（二） 分权的影响因素
1、组织中有利于分权的因素
a、组织的规模   b、活动的分散性     c、培训管理人员的需要
2、不利于分权的因素
a、政策的统一性    b、缺乏受过良好训练的管理人员
（三） 分权的途经
权力分散的两个途经、1、组织设计的制度分配——制度分权
2、主管人员在工作中的授权【2006.2.1】
区别：1、制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2、制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3、制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4、制度分权相对比较稳定

第十章  人员配备【2008.6】
第一节  人员配备的任务、程序、原则
一、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
（一） 从组织需要的角度考察
1、通过人员配备使组织系统开发运转    2、为组织发展准备干部力量      3、维持成员对组织的忠诚
（二） 从组织成员配备的角度考察
1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二、人员的配备的工作内容和程序
（一）  确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据
（二）  选配人员     

（三）  制度和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
1、因事择人的原则    2、因材器使的原则    3、人事动态平衡的原则
第二节   管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
1、组织现有的规模、机构和岗位           2、管理人员的流动性
3、组织发展的需要
二、管理人员的来源
（一） 外部招聘
优点：1、被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3、能够为组织带来新鲜空气
缺点：1、不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2、组织对应聘者的情况不能深入了解
3、外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）  内部提升
优点：1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2、有利于吸引外部人才
3、有利于保证选拔工作的正确性
4、有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1、引起同事的不满     2、可能造成或“近亲繁殖”的现象
三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1、组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2、选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望   （二） 正直诚信的品质    （三）冒险的精神  
（四）决策的能力   （五）沟通的能力
四、管理人员的选聘程序与方法
1、公开选聘      2、粗选
3、对粗选合格者进行知识与能力的考核
a、智力与知识测验    b、竞聘演讲与答辩
c、案例分析与候选人实际能力考核
4、民意测验     5、选定管理人员
第三节   管理人员的考评
一、管理人员考评的目的和作用
1、为确定管理人员的工作报酬提供依据       2、为人事调整提供依据
3、为管理人员的培训提供依据               4、有利于促进组织内部的沟通
二、管理人员考评的内容
（一） 关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意2个问题1、应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2、贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
三、管理人员考评的工作程序与方法
考评工作对管理人员积极性的影响
1、考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2、组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
a、确定考评内容     b、选择考评者    c、分析考评结果，辨识误差
d、传达考评结果     e、根据考评结论，建立企业的人才档案
第四节   管理人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1、培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2、管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
二、管理人员培训地目标
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1、传递信息    2、改变态度    3、更新知识    4、发展能力
三、管理人员的培训方法
1、工作轮换    2、设置助理职务
3、临时职务与“彼得原理”（课本p454页）
        第十一章   组织力量的整合【2006.3.3】
第一节   正式组织和非正式组织
一、正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
二、非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用
1、可以满足职工的需要
2、人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3、非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4、非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二） 非正式组织可能造成的危害
1、非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三、积极发挥非正式组织的作用
1、首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2、通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节   直线与参谋【2005.3.3】【2011.3.1】
一、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
二、直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向：
1、虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。引起直线与参谋矛盾的两一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。
三、正确发挥参谋的作用
（一） 明确职权关系

1、对指向经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉的发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议。