4、深入分析人的管理层面——诱导、规范和内化
    从改变和控制个人行为的意义上说明管理的机制，即通常所谓“管人”的过程，可以归结为诱导、规范和内化三种基本方式。其中，既有客观的原因起作用，也有人为运用的因素。
    个体的行为受与生俱来的需求和后天社会化过程中形成的需求驱使，受制约于一定的需求结构。同时，也受制于一定的道德、价值结构。因此，从外部影响个体行为无非通过两大途径：或满足个体的需求，或改变个体的需求结构。
    诱导、规范和内化三者无法截然分开。某些诱导因素和规范手段，当其有长期、稳定特点时，可转化为人们的习惯化行为。内化过程发生的心理状态改变，影响到诱导和规范的手段及其作用效果。在诱导基础上，才谈得上规范；诱导又必须有规范作为补充。因此，诱导、规范和内化常常需要综合起来发挥作用。
5、阐释如何理解管理协调
    差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。组织的矛盾冲突来自于个体之间的差异，来自不同集团利益的差异，来自个体、组织、环境三个层次的差异，来自发展过程本身带来的不平衡。因此管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。
    管理协调可以从技术问题、力量问题、价值问题和综合协调几个方面来看。
6、说明了组织管理的职能
    个体的行为和学习是组织生活中个体的基本要素。单独个人的行为，必须结合为集体化协作行为才有意义。这种结合的过程中，有多种机制和过程起作用。综合考虑以上各方面，才能把独立的个体力量结合为有目的的集体力量。
    现实的管理操作中，首先要设法在人的行为和学习方面下功夫。决定行为和学习的是决策和心理力量，而后两者又取决于目标、知识、思维方式和情感四个要素，所以，问题就归结为如何通过目标、知识、思维方式和情感去影响个人的行为和学习的问题。同时，还必须考虑在影响个人行为和学习的过程中，如何有效地发挥和运用各种管理机制和过程的作用。
    从组织管理整体分析，从中提炼出管理活动的范围，或者说从管理者的职能意义上分析问题，上述过程可以概括为另外一种提法，即：从管理者的职能来分析，管理工作包括两大组成部分，一部分是管理组织或管理体系的设计；一部分是设计好的管理体系的运用问题。
    管理体系或管理组织的设计，除了要做到组织中所有的事有专人负责，所有的人有明确的职责外，更重要的是有效地发挥垂直影响和横向作用在组织管理中的作用。管理体系的设计基本上有两部分工作。一是组织的行为协调体系；一是计划控制体系。
    即使设计出一套完美无缺的管理体系，也还不是组织管理工作的全部。这样一套体系还需要人去操作、推动，还有赖于运用之巧妙。这样一套体系的运用，正是日常管理工作的特别是更多依靠管理者个人能力的具体内容。从管理体系的运用方面分析，主要的工作有：领导、人力资源管理和企业文化建设。
关键概念和原则
    组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统。组织的本质在于协作。
    权威是组织通过指示、命令来支配组织成员行为，并被组织成员接受的一种权能。权威是发生于管理者和被管理者两方之间的一种互动关系。权威包括两个侧面：主观侧面和客观侧面。
    诱导即运用各种需求因素来诱发和引导个体行为的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。
    规范指运用各种强制性力量约束和强制个体行为界限的方式。规范的实质是为个体行为确定准则、限定范围。因此，规范的执行与否往往伴随着相应的奖励和惩罚措施。
    内化指通过心理作用过程使管理的外在要求转化为个体自觉行为的方式。内化是三种方式中力量最强大，但也是最难操作的一种方式。因为内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。
第11章 组织结构
    组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契来协调分工协作远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。本章围绕组织结构的相关问题，重点介绍分工与部门化的方式、集权与分权、沟通与协调、程序化的好处、制约组织结构的因素、基本的组织结构形式以及组织结构的辩证运用。
1、讨论分工给组织带来的利弊，介绍部门化的方式
    分工给组织带来利益的同时，也会带来一些弊端。组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。市场协调不是万能的，组织系统就是为了协调大规模的、复杂的分工而产生的。
    组成部门是组织协调的第一个方法。划分部门的方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的。在选择划分方式时，必须涉及部门的自我完整性问题。
企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。前者以企业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。在这二者之间， 还有许多组织结构的变化形态。
2、解释如何正确处理决策权限关系
    决定组织结构的第三个问题是权限问题。集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。任何组织都是既需要集权，又需要分权。集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：分散决策项目的多少和分散决策的自由度。影响分权程度的因素很多，包括企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。
3、讨论组织中的沟通与协调
    分工协作的第四个问题是人与人之间的沟通与协调。在现代经济活动中，普遍存在着信息不对称、个体对信息的获取能力和判断能力有限等问题，导致个体行为的有效性难以提高。从博弈论中关于“囚徒困境”问题的讨论中不难发现，合作是个体行为有效性改善的最佳选择，而沟通与协调是合作的基本前提。
    组织成员间的相互交往会形成大量的信息传递路线。简化信息路线可能会使部门间的沟通与协调更加困难，解决问题的方法是设计横向的沟通与协调路线。
4、介绍程序化的好处
    提高组织工作的程序化程度，会降低协商工作量和管理者在协调工作中的作用，在某些情况下甚至可以不需协商，也不需要由管理人员来协调。因此，程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量；有助于减轻管理人员的压力，使其有时间处理新问题和重大事件。
5、描述制约组织结构的因素
    影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
    信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
    技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。
    战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
    在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。市场经济条件下，企业的组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
    企业规模是制约组织结构的又一重要因素。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
    企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。
    组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。
6、详细介绍几种基本的组织结构形式
    重点介绍七种基本的组织结构形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司、网络结构、虚拟组织。
    直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点在于结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点是缺乏专业化的管理分工。适用范围比较有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
    直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。在现代企业中适用范围比较广泛。
    事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策，分散经营”的总原则。优点在于权力下放、各事业部的自主性增强、专业化程度提高、经营责任和权限明确。主要缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
    矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：职能部门系列和项目小组系列。矩阵结构最大特点在于其具有双道命令系统。优点在于将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，受临时工作观念影响。
    子公司和分公司集中在母公司或总公司周围，共同构成企业集团的紧密层组织。它们的功能是组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能，成为成本中心。一个企业如果没有子公司和分公司，就不成其为企业集团，只能是一个松散的联合体或大企业。因此，子公司和分公司的形式适用于大型企业集团和集团公司等企业组织。
    网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。网络结构的组织具有快速、灵活、经济的优点。缺点在于控制力弱、可能会丧失组织职责、员工忠诚度可能比较低。
    虚拟组织是网络结构的拓展，即当市场机遇出现时，临时把各实体召集起来，待目标实现后即行解散。优点在于可以广泛的整合资源、高度的灵活性、管理费用低，主要缺点是控制力低、对组织管理者要求高、沟通过程容易发生误解。
7、探讨如何辩证地运用组织结构
    各种组织结构形式都是利弊共存的。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。这四对矛盾实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。解决这些往往表现为二律背反的组织矛盾，不宜采取二者必居其一或全盘否定的方式，而是需要创造出使矛盾双方在其中运动的适当形式，因为矛盾双方既相互制约、相互渗透，又可在一定条件下相互促进和相互转化。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着“分权——集权——分权”的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构的这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。
关键概念和原则
    组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工是协作的前提，但又离不开协作，否则，分工就会失去意义，造成组织效率低下。分工和协作犹如车子的两个轮子，缺一不可。而组织结构的功能就在于为分工协作提供一个基本框架。之所以使用基本一词，是因为分工协作的手段是多种多样的，组织结构只是其中的一种。
    管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我们把管理幅度定义为管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。最佳管理幅度是因企业、因人而异的。关于最佳管理幅度数量，一直以来没有定论。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，使得部门化成为必要。
    自我完整组织：一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。这种部门有权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等。一般而言，按产品、顾客和地区标准划分和建立的部门，易于构成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这一点。现实经济生活中，有些单位尽管是地区性的，但由于不具备生产等职能，所以仍是不完整组织，如工厂的地区销售处等。
    程序化即事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。在某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取甲方案，事件y发生时采取乙方案。这就是组织工作的程序化。
    经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。
    事业部制结构：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，重大投资，重要人事任免，经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实施控制。
    矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，项目小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。
    网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。运用网络信息技术，可以快捷地传递数据与信息，使得供应商、制造商、装配商和分销商网络可以实现无缝连接。
    虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。
    虚拟组织是一种开放的组织结构，不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
第12章 制度规范
    制度规范可以从狭义和广义两个层面予以分析说明。广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。如组织结构、计划和控制规范，都具有制约和规范作用。狭义的制度规范指组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为、规定活动程序和方法的制度规范。本章主要说明狭义的制度规范。重点介绍制度规范的类型和特点、制定制度规范的要求、制度规范的制定和调整、制度化管理的基础、制度化管理的特征、制度化管理的优越性、制度化与人性。
1、介绍制度规范的类型和特点
    根据制度规范设计到层次和约束内容的不同，可将其依次分为五大类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。其中，企业基本制度层次最高，而个人行为规范层次最低，约束范围最宽。与其他管理手段相比，制度规范有其独特的性质和特点，主要包括权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性六个方面。
2、阐述制定制度规范的基本要求
    企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求：
    （1）从实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。
    （2）根据需要制定。即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。
    （3）建立在法律和社会道德规范基础上。企业制定的各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。
    （4）系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性。
    （5）合情合理。即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。
    （6）先进性。制度规范的制定要从调查研究入手，总结本企业经验，同时吸收其他企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。
3、了解制度规范的制定主体，概述制定制度规范的四个步骤以及需要对制度规范进行调整的情况
    企业组织中各种不同类型的制度规范，适合的制定主体也有不同特点。不管是哪种类型的制度，都应充分考虑该项制度约束对象的意见和要求。制度确定下来以后，要靠他们执行，事前能否得到他们的理解和认可，直接关系到制度实施的状况。这一点必须注意。
制度规范的制定主体
制度类型    制定主体
企业基本制度    企业所有者，主要经营管理人员
管理制度    制度涉及的部门、管理者和有关组织成员
技术规范    国家；技术专家为主，会同约束对象和管理者
业务规范    直线操作人员和管理人员
个人行为规范    高层管理人员
制度的形成和制定过程，一般有四个基本步骤：提出——讨论和审查——试行——正式执行。当制度所赖以存在的前提条件发生变化时，制度也需要作相应调整。制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。管理制度调整主要工作是修改工作。其中，要重点把握好两个问题：一是要注意“破”与“立”相结合，二是制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范的严肃性和稳定性。                                                                        4、明确制度化管理的基础
    制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度约束的基础正是组织的权威。它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的主要作用在于命令、监督和控制，对被管理者强调服从。
5、描述制度化管理的特征
    从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有：
    （1）每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化。
    （2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
    （3）以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求。
    （4）所有权与管理权相分离。
    （5）管理者在实施管理时只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，并且所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
    （6）管理者的职务是管理者的职业。
6、阐述制度化管理的优越性
    与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性，主要体现在个人与权力相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要。现代股份有限公司制度从某种意义上看来，就是得益于制度化管理的优越性。
7、讨论制度化与人性
    极端的制度变化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好两组矛盾平衡关系：“经”与“权”的关系以及他律与自律的关系。
关键概念和原则
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范可以从狭义和广义两个层面予以分析说明。广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。如组织结构、计划和控制规范，都具有制约和规范作用。狭义的制度规范指组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为、规定活动程序和方法的制度规范。
    企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
    管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。它是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。
    制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”、或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯•韦伯（Max Weber）提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度权威也可叫正式权威，来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定。这种形式下，管理者拥有组织授予的奖惩权，可以视被管理者工作的不同情况，决定给予奖励或惩罚。它建立在强制力的基础上，是法的权威，不是个人的权威。
个人权威则称非正式权威，来自于个人所具有的特殊品质，如个人在某方面的专长，或非凡的组织领导能力等，由于具有这种品质的某个人可以将众人吸引到自己身边，服从其管理和领导。非正式权威是建立在对个人的忠诚关系上，是对个人负责。计划和控制是两大紧密相连的管理职能，计划与控制工作也贯穿企业经营管理全过程。本章对计划和控制的主要相关问题进行探讨。这些问题包括：计划和控制的概念、基础、意义和类型，计划和控制系统的设计，事前标准和事后标准，计划和控制的协调，计划和控制的工具等。