作为一名企业家，比较明显的具有高成就需要和较高的权力欲望，但归属需要的表现比较低。小企业的经理具有很高的成就激励。因此，对于具有高成就需要的管理者，组织可以分配给他们具有挑战性和一定风险的工作任务，并给予一定的自主权，以满足他们的成就需要，激发他们的工作积极性。对于低成就需要的管理者，组织可以分配给他们一些例行的工作任务。

（4）目标设置理论

目标设置理论认为，组织为了提高工作业绩，目标必须是具体的且有一定的难度，对具体而且困难的目标进行清晰阐述，对员工是一种有力的激励力量。具体而困难的目标影响激励效果的途径主要有两种：一是可以激励人们在工作中有更大的投入，二是可以帮助人们在正确的方向上投入

（5）强化理论

强化理论是美国心理学家斯金纳提出来的。所谓强化是指通过不断改变外部环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。

（6）综合激励理论

该理论告诉我们，激励不是简单的因果关系，并不是设置了激励目标，就一定能获得需要的行动努力，使员工满意。要形成激励目标→努力→绩效→奖励→满足以及对反馈的努力这样的良性循环。

第二节 激励原则与激励方法

1、激励的一般原则

①目标结合原则（目标设置必须体现组织目标要求，并且满足员工个人的需要）②物质激励与精神激励相结合原则③以奖为主、以罚为辅的原则④时效原则（激励必须及时，不能拖延）⑤民主公正原则

2、激励的方法

（1）精神激励法：目标激励，榜样激励，感情激励，荣誉激励，参与激励，培训激励

（2）物质激励法：晋升工资，颁发奖金，其他物质奖赏

第三节 沟通的概念与类型

1、沟通：主体与客体之间传达思想、交换信息的过程，简言之，即信息交流。

2、沟通的作用：

（1）沟通是正确决策的前提和基础；

（2）沟通是统一思想、保持行动一致的手段；

（3）沟通是组织成员之间建立良好人际关系的关键。

3、单向沟通：信息的发送者与接收者的地位不改变的沟通。

双向沟通：在沟通过程中，信息发送给接收者经常换位的沟通。在这种沟通中存在着信息反馈，信息发送者可以及时了解信息接收者对所传递的信息的态度，有助于加强协商和讨论，增强对发送信息的理解。

4、组织沟通就是组织通过各种方式、网络和系统进行的信息传递和交流。

   组织沟通的网络，分为正式沟通网络和非正式沟通网络

正式沟通网络：链式沟通网络，环型沟通网络，轮型沟通网络，Y型沟通网络，全渠道式沟通网络

非正式沟通网络：集群型，辐射型，随机型，单线型

第四节 有效沟通

1、有效沟通的原则

（1）准确性原则（2）完整性原则，信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持，一般不应越级指挥（3）及时性原则（4）非正式组织策略性运用原则，鼓励非正式组织传递并接受信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作。

2、有效沟通的障碍

按沟通过程分析

（1）信息发送者的障碍。表达障碍、语义障碍、传递形式不协调产生障碍、社会环境与知识局限产生的障碍。

（2）信息传递渠道中的障碍。信息传递手段、传递层次的障碍

（3）信息接收者的障碍。对信息进行过滤（有选择性的接收）、理解能力的障碍、信息过量障碍

按因素分析：个人因素，人际因素，组织因素，技术因素，文化因素

3、克服沟通中的障碍：

（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通

（2）沟通的内容要确切

（3）沟通要有诚意，要取得双方的信任

（4）加强平行沟通，加强横向合作

（5）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道

（6）考虑文化因素的影响。在进行沟通时，应充分了解对方的文化背景，掌握文化对其价值观的影响，从而更好的理解对方对事物的看法和态度，以消除或降低沟通中的文化障碍。

第七章 控制

第一节 控制与控制系统

1、控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近目标（标准）状态的活动过程。

控制是指为了实现组织的各层面的目标，使其各层次的计划值与相应的实际运作成效，保持有效的动态平衡，对组织内的运作活动与环境变化产生的机遇和风险，运用有效的方法和设备进行度量比照、监控纠偏、调整应对等，以保障组织目标实现的系统管理过程。

2、有效控制的基础：

（1）科学计划；组织计划是控制的总体标准。有计划，才有控制。完成计划实行目标是控制的最终目的。计划制定得越详细、明确、可行，控制也越容易有效。管理控制本身也要制定计划。

（2）及时收集准确的信息；信息是控制的基础和前提，有效控制必须有准确及时的信息。有效的信息必须准确、及时、完整。

（3）建立明确的责任制；每一个人明确自己的职责和要达到的标准，才能在工作中自觉地履行职责，按标准完成任务，使有效控制得以实现。

（4）建立严密的组织；建立专门的施控机构，配备专门的施控人员，明确其职责。控制中还应该注重沟通协调。

3、有效控制的影响因素

（1）信息不畅，不准的影响。信息反馈不实，层次过多、环节过多、程序繁杂、文牍主义造成信息传递缓慢。

（2）管理者分权不当的影响

（3）组织制定标准不实的影响

（4）组织控制制度不完善的影响

（5）组织各部门资金运作不协调的影响

4、提高控制有效性的举措

（1）树立现代控制理念。建立新的施控者与受控者关系的理念，提高有效控制的效率，必须重视反馈。

（2）合理分权。权利下放和责任落实相一致，保证权责对等。切忌越级授权。分权要从实际出发。

（3）建立控制制度

第二节 控制的种类

1、按管理控制标准值的选择分类:

程序控制：程序控制一般以时间为序，控制标准值s常常以时间t为自变量，函数式为s=f（t）

追踪控制：追踪管理控制也称跟踪管理控制，其控制标准值S常常以控制对象所跟踪的先行量C为自变量函数式为s=f（c）

自适应控制：自适应控制没有明确的先行量，控制标准s是过去时刻已达状态Pt的函数。也就是说s值是通过学习过去的经验而建立起来的。

2、按组织整个营运过程分类

预先控制：又称事前控制、前馈控制。它是根据可靠准确的信息，用科学先进的方法，在组织营运之前，对营运中可能出现的潜在问题和产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，在问题产生之前将其排除。

现场控制：又称即时控制，过程控制，是在组织营运活动中展开的控制。现场控制主要有监督和纠正两项职能。

事后控制：也称反馈控制、成果控制。它是将计划的结果决策预期计划、标准进行对比，然后分析和评价，采取举措，改进控制方法，或者调整完善计划，修订控制标准。

第三节 控制程序和要点

1、控制的程序包括三个阶段：①确定管理控制标准②监控度量运作成效③纠正运作偏差

2、管理控制标准，是一种作为模式或者规范而建立起来的度量单位或量化尺寸。包括：①从组织的各类计划文件中选出的对运作成效进行评价的指标；②根据计划和技术文件，细化的量化作业指标。标准确定应具有科学性和权威性。

3、制定控制标准的方法

（1）统计方法。对企业历史上各个时期的营运数据进行分析，为未来营运建立标准

（2）根据评估建立标准的方法。根据管理人员的经验、判断和评估来建立标准

（3）通过对工作活动进行分析来制定标准的方法。