（1）战略：①不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，影响组织设计中的植物设计和部门

划分；②组织战略重点的改变，会导致组织的工作重点乃至各部门与职务在组织中重要程度的改变

  （2）规模：①规模的扩大，在有效管理幅度的约束下，不可避免的需要分层，形成多层次的组织结

构；②规模的扩大，组织关系更加复杂，协作更加困难，需要对员工进行部门划分，形成多部门的结构。

  （3）技术

  （4）环境：①对职务和部门设计的影响；②对各部门关系的影响；③对组织结构总体特征的影响

8、管理组织设计的原则

（1）目标一致原则

（2）统一领导原则

（3）权责对等原则，是指组织中的任何个人在其职位上所拥有的权力，要和他所承担的责任相适应，贯彻权责对等原则，关键在于合理授权

第二节 管理组织形式的选择

1、直线制

特点是：企业管理的全部职能由各级行政领导人负责，不另设职能管理机构最多在厂部一级配备少数职能人员协助厂长进行工作，各单位只接受上一级行政领导人的指挥

直线制管理组织结构简单，权力集中，职责明确，联系方便，便于统一指挥。适用于规模不大，员工人数不多，生产比较简单的小型企业。

2、直线职能制

  直线职能制又叫生产区域制，是直线制和职能制两种组织形式的结合，特点是：

（1）各单位的行政负责人统一负责管理本单位的生产行政事务，并直接对上级负责

（2）各级管理组织根据需要设置必要的职能机构，但这些职能机构是该级行政负责人的参谋和助手，有权提出建议，提供信息并对下级职能机构进行业务指导，但无权对下一级的行政负责人发号施令

（3）各级生产行政单位实行自上而下的逐级领导，一般不应越级指挥

缺点是各级行政负责人容易产生过分强调直线指挥而对职能机构的职权不够重视的倾向，各职能部门之间的横向联系不容易协调

3、事业部制

在企业规模大型化企业经营多样化的背景下，出现的一种分权式管理组织，主要特点是集中政策分散经营，在集中领导下进行分权管理。在这种管理组织形式下，企业按产品或地区分别成立若干事业部，每个事业部对所属产品或地区的全部业务，从产品设计、原材料供应、产品制造到产品销售和服务，负全部责任。

事业部制的优点：

（1）可以使企业最高管理部门摆脱日常行政事务工作，集中精力做好有关企业大政方针的决策

（2）各事业部在生产经营上拥有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性，从而增强企业对环境变化的适应能力

（3）便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展

（4）每个事业部独立经营，单独核算自成系统，有利于培养和训练高级管理人才

（5）便于组织专业化生产

缺点：由于各事业部独立经营，单独核算自成体系，各事业部之间工作不协调，容易产生不顾整体利益的本位主义和分散主义倾向；管理层次较多，管理人员和管理费用也随之增加。

4、矩阵制

矩阵制又叫目标规划制，从垂直领导系统的各单位中，抽调各有关专业人员，组成为完成特定规划任务的工作小组或委员会。

矩阵制组织结构，能够把横向联系和纵向联系、集权与分权较好地结合起来，不仅便于加强各部门之间的协作，使各部门能够比较灵活地执行任务，提高工作效率，而且有利于集中具有专门知识和技能的人员来制定计划和解决问题。

如何选用何种管理组织形式，除了前面所讲的战略、规模、技术和环境外，还要考虑行业特点、企业的地域分布以及管理水平和人员素质高低等因素。

 

第三节 组织工作过程

1、管理幅度：是一名管理人员能够直接而有效的领导的下属人员的数量。

2、管理幅度和管理层次的关系：规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。管理者的管

理幅度大，组织层次就少；管理幅度小，组织层次就多。

    确定管理幅度时，应综合考虑（1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；（2）管理者及其下属的素质水平；（3）标准化和授权程度；（4）信息沟通技术

4、集权与分权的关系：集权与分权是指决策权的集中化与分散化。决策权集中于高层的，是集权化；

决策权授予下层，被称作分权化。

主要影响因素：①组织规模；②管理专业工作的性质；（人权、财权和规划权应集中）③各单位的管

理水平和管理人员素质

权利分配通过两个途径来实现：一是组织设计中的权利分配（制度分权）；二是主管人员在工作中的授权

 

 

 

 

 

 

 

5、组织变革：指的是组织根据外部环境、内部情况的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，

提高组织的生存与发展能力的过程或者结果

组织变革的内容：①结构变革；②规模的收缩，③权力的再安排；④行为规范的变革

6、组织变革的阻力与克服:

（1）变革阻力的来源：①传统习惯；②风险担心；③利益的维护；④观念的冲突

（2）变革阻力的克服：①做好变革的舆论准备工作；②为组织成员提供参与变革的机会；③平衡利益，注意特殊情况特殊处理；④变革过程要做到公平、公正和公开；⑤巩固变革的成果

 

 

第四节 组织文化

1、组织文化：是指一个组织在长期的生存与发展过程中所形成的一种具有特色的、为全体员工所认同

并对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。

2、组织文化的特性：①普遍性；②客观性；③实践性；④可塑性

3、组织文化的作用：①凝聚员工；②激励员工；③规范行为；④树立良好形象

4、组织文化的构成：①物质层文化；②制度层文化；③精神层文化

             关系：（1）精神层决定制度层和物质层

                  （2）制度层是精神层和物质层的中介

                  （3）物质层和制度层是精神层的体现

 

 

第五章            领导

 

第一节 领导的性质和作用

1、领导：在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程

2、领导的功能与作用：

（1）组织功能：①领导者遵循科学的决策程序，根据组织的需要和内外条件具体的目标；②建立科学的管理系统，以提高管理的科学性与有效性；③合理地组织和利用人力物力财力，以保证目标的实现。

（2）激励功能：提高被领导者接受和执行目标的自觉程度，激发被领导者实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。

3、领导影响力：

（1）领导影响力的类型：

①强制性影响力：也叫权力影响力，是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有强迫性、

和不可抗拒性，并以外部压力的形式表现出来。权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、法定。构成权力影响力的要素有：传统因素，职位因素，资历因素

②自然性影响力：由领导者的自身素质与行为造就的，与权力无直接关系。自然影响力形成的基础主要是：品格、才能、知识、感情

（2）如何提高领导的影响力：①合理、合法的运用组织赋予的权力；②注重修养，以身作则；③努力学习，丰富知识，提高能力；④密切联系群众，与群众打成一片

 

第二节     领导理论与风格

1、特质论

（1）六类特质论

 

 

 （2）十大条件论：①合作精神；②决策才能；③组织能力；④恰当授权；⑤善于应变；⑥勇于负责；⑦勇于创新；⑧敢冒风险；⑨尊重他人意见；⑩品德超人

2、行为论

（1）领导行为四分图

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

生产部门抓组织与抓效率有明显的正比关系，关心人与效率有反比关系；而非生产部门恰好相反。

 

 

 

 

 

（2）管理方格理论

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

管理方格图将横坐标作为组织关心生产要素，纵坐标作为关心人要素，每个坐标轴细分为九个刻度。

 

（3）领导连续流理论

该理论认为领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。存在七种典型的领导方式：①经理作出并宣布决策②经理“销售”决策③经理提出计划并允许提出问题④经理提出可以修改的暂定计划⑤经理提出问题征求建议作出决策⑥经理规定界限，让团体作出决策⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权

 

（4）PM行为理论

P的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。

M的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。

 

 

领导行为的类型	生产效率	对组织的信赖度	团结力
PM	最高	最高	最高
Pm	中间	第二位	第三位
pM	中间	第三位	第二位
pm	最低	最低	最低

 

 

 

 

3、权变论

权变理论是着重研究领导者行为，在一定环境下成为有效的那些环境变量的理论，他指明有效的领导以环境的变化而变化。

（1）菲德勒模式

费德勒是第一个把人格测量与情景分类联系起来，研究领导绩效的心理学家。他指出，领导效果的好坏受三种因素的影响：①领导者与被领导者的关系②工作任务是否明确③领导人所处地位的固有权利以及取得各方面支持的程度（地位权利）

根据上述三个环境因素条件的变化和相互不同的搭配，可有八种领导方式。费德勒模式指出，要提高领导的有效性，要么改变领导方式，要么改变领导者所处的环境。在环境因素最好和最坏的条件下，应选择关心工作任务为中心的领导人，反之，应选择以关心人为中心的领导人。

 

（2）途径——目标理论

加拿大多伦多大学的教授埃文斯和豪斯提出。该理论认为，领导有效性取决于其激励下属达到组织目标的能力，以及是员工在工作中得到满足的能力。这要求领导帮助员工排除达到目标的障碍，在领导过程中提供或创造各种满足员工需要的机会。

该理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用：①指令性方式②支持性方式③参与性方式④以成就为目标

 

（3）生命周期论

该理论认为领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。一般说来，员工成熟度的平均水平有这样的一个发展过程：不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟。卡曼指出，随着员工年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：高工作、低关系（不成熟阶段，专制领导方式）→高工作、高关系（初步成熟阶段，说服式领导方式）→高关系、低工作（比较成熟阶段，领导者与下属通过双向沟通方式，相互交流，相互支持，即参与式领导方式）→低工作，低关系（成熟阶段，授权式领导方式）

 

第三节 领导艺术与领导班子建设

1、领导艺术就是寻求领导者、被领导者和环境三要素之间的和谐统一，它是领导者的学识，智慧，胆略、经验的综合反映，是领导素质的外在体现。主要体现在以下几个方面：

（1）与人交往的艺术

（2）处事的艺术

（3）掌握时间的艺术

（4）谈话的艺术

（5）奖励的艺术

（6）掌握火候艺术

2、领导班子的建设

（1）选择合理有限的领导体制。一长制、委员会制、双轨制、参谋制

（2）挑选高道德素质的领导

（3）领导班子成员的结构要合理。年龄结构、知识（水平）结构、能力结构、专业结构。

（4）加强领导班子成员之间的协调与沟通

 

 

 

第六章激励与沟通

第一节 激励原理与激励理论

激励：就是通过对员工的需要给予适当的满足，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

激励过程：P133

激励的作用：

（1）可以充分发挥员工的潜在能力，激发员工的创造力

（2）通过激励可以为组织吸引人才

（3）激励有助于增强组织的凝聚力

4、早起激励理论

  （1）X理论和Y理论

 

 

（2）需要层次理论

亚伯拉罕马斯洛，将人类的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在某一层次的需要得到相对满足之后，下一个层次的需要就会占据主导地位，成为驱动行为的主要动力。一般来说，层次越低越容易得到满足，层次越高越不容易得到满足。

 

（3）双因素理论

他把企业中影响员工积极性的因素分为两类，一类是起调动积极性作用的“激励因素”，另一类是只能消除或减少不满情绪的“保健因素”。他还认为不满意的对立面是没有不满意，满意的对立面应该是没有满意。

根据这种理论，调动人的积极性，要提供使人感到具有价值性实现意义的工作，工作内容具有挑战性，注意对人进行精神鼓励，注意给人以成才发展晋升的机会，不能把眼光局限在提高工资水平、改善生活条件上。

 

5、当代激励理论（概念、运用理论解释、案例分析）

（1）期望理论

由美国心理学家维克托弗鲁姆提出。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

公式M=V×E

按照这种模式，激励对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大，可以调动更大的积极性。反之若目标对激励对象缺乏价值，加之实现概率小，就不会产生激发力量。因此，管理者必须想方设法把个人目标与组织目标结合起来，使员工从达到组织目标中看到自己的利益，从而有效地调动员工的积极性。

（2）公平理论

由美国心理学家斯泰西·亚当斯提出。该理论主要解决分配过程中的公平程度对员工积极性的影响问题。亚当斯认为当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。

有两种比较的方法：一种是横向比较，用自己的所得与他人所得相比，通常是用自己所得的报酬与投入比和组织内其他人所得报酬与投入比来衡量；第二种是纵向比较，用自己目前所得的报酬与投入的努力，同自己过去所得的报酬与投入的努力进行比较。

基于这种理论，作为组织的管理者，应注意对员工进行正确的引导，尽量准确考核员工的绩效，做到在客观上让多数人认为公平。

（3）三种需要理论

麦克莱莱认为，主要有三种需要推动人们从事各项工作，对权力的需要、对归属的需要以及对成就的需要，并以成就需要为主导。