    11.1.4公平性对薪酬水平的影响
薪酬方面应考虑四个公平性：外部公平性、内部公平性、个人间公平性以及程序公平性。
外部公平性：指一家公司中的某个职位的薪酬水平与其他公司的相同职位的薪酬水平之间的对比情况。
内部公平性：指在同一家公司内部，一个职位的薪酬水平与其他职位的薪酬水平之间的对比情况。
个人间的公平性指在一家公司内部，从个人绩效的角度来看，一个人的薪酬水平与本公司内部在相同或相似的职位上工作的其他同事相比是否公平。
程序公平性指员工对于企业用来做出薪酬分配决策的过程和程序的公平性的感知情况。
解决公平性问题：薪酬调查来监控和确保外部公平性；职位分析和职位评价对没一个职位加以比较，维持薪酬的内部公平性；绩效评价和奖励性薪酬确保员工之间的公平性；建立沟通渠道、申诉机制、在制定薪酬过程中吸收员工参与，确保员工认为薪酬决策过程的公平、透明。
11.2确定薪酬水平
    11.2.1实施一次薪酬调查，了解其他企业具有可比性的职位支付的薪酬水平；
有三种方式：第一，企业会运用薪酬调查得到的数据为标杆职位定价，第二，企业会通过正式或非正式的薪酬调查，了解具有可比性的企业支付给那些具有可比性的职位的薪酬水平，第三，在薪酬调查中还可以收集保险、病假、带薪休假等员工福利方面的数据，
    11.2.2通过职位评价确定组织中每个职位的相对价值；
职位评价是一个为了确定一个职位相对于其他职位的价值而对职位进行正式的、系统性的相互比较过程。
最终结果是工资等级或薪酬等级
基本原则：要求任职者具有更高的任职资格条件，承担更多责任以及履行更为复杂的工作职责的职位，应当比那些在这些方面的要求低的职位价值高。
报酬要素：职位包含的一系列特定的基本要素
职位评价委员会的职能：首先确定10-15个标杆职位；选择报酬要素；对每一个职位的价值进行评价。
排序法：根据某些总体性的要素，对每一种职位相对于其他所有职位的价值进行比较。
职位分类法：选择报酬要素，根据所包含的报酬要素的数量或等级水平来编制职级或职等描述
计点法：确定报酬要素，以及在每一个职位上表现出来的程度，
要素比较法：对排序法的补充，对没一个职位进行多次排序，排序结果汇总之后，形成一个整体排序结果。

    11.2.3把相似的职位归类划分到不同的薪酬等级中；
同一个薪酬等级中包括的职位是通过职位评价发现的具有相近的难度或相似的重要程度的多个职位。
    11.2.4通过运用薪酬政策曲线为每个薪酬等级定价
工资政策曲线描述了相对于没一个职位或职位评价等级所得到的的点数或者排序情况，目前处于每一个薪酬等级中的职位实际获得的薪酬水平。纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级。
    11.2.5对薪酬水平进行微调
建立薪酬区间：原因是：一可以使企业在劳动力市场保持一种比较灵活的立场；二是使企业可以向处于同一薪酬等级之中但在绩效方面或者资历方面存在差异的员工，支付不同的薪酬水平。
纠正不正常的薪酬水平：对于那些薪酬水平已经超过本薪酬等级所对应的薪酬区间的最高值的职位：一是冻结此类员工的薪酬水平，直到企业的总体薪酬水平增长到使同一薪酬等级中的其他职位的薪酬水平也达到这一水平为止。二是将这些员工调动或者晋升到应得到当前薪酬水平的一些更为高级的职位，三是，将这些薪酬水平冻结六个月，在其期间将这些薪酬水平过高的员工调配或者晋升到其他职位。如果这些做法行不通，那么就将这类员工的薪酬水平降低到薪酬等级对应的薪酬区间的最高水平。
11.3
    11.3.2高层管理人员：职位的复杂程度、企业的支付能力、高层管理人员的人力资本状况
    11.3.3市场定价法
    11.4胜任素质薪酬
胜任素质指能够促使绩效达成的表现出来的知识、技能或行为。
胜任素质报酬：指企业根据员工掌握的技能和知识的广度、深度和种类，而不是员工所在职位的名称来支付的薪酬。
优点：第一，根据胜任素质支付薪酬的做法有助于鼓励员工开发实现企业战略目标所需的能力。第二，根据可衡量的以及可以施加影响的胜任素质来支付薪酬，有助于企业对绩效管理过程的关注。
    11.5.1薪酬宽带：
把职位分成很多职等或者职级，每一个等级还有一个对应的垂直薪酬计划。宽带则意味着薪酬等级合并为数量更少，但是浮动更大的薪酬等级或者薪酬宽带。
优点是在员工的薪酬决定方面引入了更大的灵活性，
缺点是导致员工的不安，在一个薪酬宽带中待得时间长，导致产生指责一直不变的错觉，
    11.5.2可比价值
指当男性和女性所从事的工作对于企业而言具有可比性价值时，企业需要向他们支付相同的薪酬。







第十二章 绩效薪酬与经济性激励
    12.1.2 动机和激励
马斯洛和需要层次理论：人有五个层次的需求，胜利、安全需求、社会交往、自尊、自我实现，根据马斯洛的优势渐进原则，人们所收到的机理是首先满足低等级的需要，在按照顺序，逐级地满足高等级的需要。
赫茨伯格和双因素理论：赫茨伯格认为进行激励的最好办法就是，通过恰当的工作组织和安排，让员工能够再工作中得到反馈以及感受到挑战，能够满足员工对成就和认可等“高层次”因素的需要。
爱德华•德西的范吉利理论，过度依赖外在激励的潜在不足，可能适得其反。
维克多•佛鲁曼和期望理论，人们采取行动的动机或激励水平取决于三个方面：期望、关联性、效价。激励就是这三个因素的产物。
期望指通过努力达到绩效的可能性，关联性指一个人感知到在绩效和奖励之间存在的联系，效价是一个人对自己所获奖励的价值的感知。