我觉得FedEx收购大田，不一定就是因为看上他的国内快递业务，不一定就是想以此来做国内快递业务。就象TNT收购华宇并不是要用来推出国内快递业务，而是由于它覆盖400多个城市，拥有1100多个网点，而如果由TNT自己来建这样的网络显然没那么方便。所以，我觉得FedEx收购大田是想覆盖更多的城市。毕竟相比之下，国内快递业务还很小，运输的价值会更大一些。　　做中国的“TNT”
　　记者：TNT、DHL、UPS和FedEx先后进入中国，那么近20年之后，现在TNT与这三家的差距不小，您认为TNT落后的原因是什么？
　　Ken McCall: 作为美国公司，UPS、FedEx本土业务非常强大。同时，由于中美两国政府和企业界的往来推动，也确实给他们带来很多业务。但是到今年底，等我们完成华宇的并购，我们的员工人数将超过其它几大家。
　　TNT目前在中国的业务，快递、邮政、物流三块加起来，跟竞争对手是相当的。TNT在做重大投资决定时，不是考虑今年或者明年的业绩，而是会考虑今后5-10年的发展需要。购买B747，首家开通中欧747货运航班，业界员工人数最大的收购——华宇，以及新近在外高桥成立的生命科学转运中心。TNT这两年在中国做出这样的重大投资，也应该能够想象我们对未来的信心。
　　记者：去年底今年初，TNT北京分公司的中高层人员几乎都换了个遍。像这样大幅度的人员调整在TNT是不是经常发生？
　　Ken McCall: 去年我们北京分公司的管理人员确有一些调整，包括几个关键岗位的管理人员，完全是因为他们管理的业绩问题。
　　记者：TNT经营策略和人员的频繁调整，是否会造成公司员工人心涣散？在经济高速增长和充满变化的环境中，CEO如何来稳定管理团队，稳定员工？
　　Ken McCall: 员工队伍的稳定性可能是所有在中国的企业都要面对的问题。业界有的企业10-20%的员工流失率都不足为奇，而我们去年的这一数字远远低于业界平均水平。不过，任何一家几千人的公司，总归有人不能够适应。我们可以很谦虚，说我们工作可以有改进的地方，但同时我们非常有信心，在员工本土化、发展机会、培训机会以及保持高标准的薪资水准上还会继续努力。
　　需要指出的是，TNT在欧洲之所以成功，在文化和人的层面，我们在法国就像是一家法国公司，在德国就像一家德国公司，在中国，我们同样要把TNT做成一家中国公司。目前TNT中国有4500名员工，其中外籍员工不到40名。华宇的12000名中国员工加入TNT之后，TNT中国就更是一家本土化色彩浓厚的公司。而我们的竞争对手在本土化方面做得远不如TNT。
　　记者：作为企业经营者，您最关注什么？
　　Ken McCall: 我最关心的第一是人，第二是人，第三还是人。
　　中国的人才市场竞争激烈，所以我亲自参加大学的宣讲和大学校园招聘。我本人以及公司每一个管理层，都会对新聘用的大学生进行辅导。看到他们慢慢成长为企业的管理者和领导者，也是非常有成就感的。