其次，在实际应用中不断完善修订。这就是常见的基于标准版之上的二次开发，主要是为了更符合我们的实际操作习惯和流程，提高工作效率。比如，销售人员在制作报价单的时候，可以直接在表单上查询进价，在此基础上系统通过设定的算法自动生成对外的报价。销售价格的确定，一定要知道批次进价，这样就能很方便地确定批次的价格。由于医药的毛利润率很低，批次又多，不同进价可能导致报价不一样，否则，很难保证每一批货销售利润率。而对于配送的单据，由于数量大，对易操作性提出了更高的要求。身在一线，郑婕说对于已经用过其他软件系统的客户而言再更换一套新的软件系统时，以前的操作习惯很难更改，往往会按照习惯来要求新系统的操作方式。因此金蝶医药流通版软件也在不断完善发展，力求包括操作简便性的每个细节都能更加贴合客户的需求。　　赏罚分明的项目管理
　　不单有领导的重视，更有赏罚分明的激励机制，是春天股份自创的信息化门道。
　　2003年5月，春天股份成立ERP项目小组，董事长亲自出任组长。项目小组负责全部选型、论证、培训工作。项目小组的成员都是从财务、采购、仓存、销售等各部门抽调的负责人或骨干人员。亓培实担任实施组的组长。此外，建立一套奖惩分明的激励制度，的确是亓培实感到公司在推行信息化方面可圈可点之处。
　　公司专门下发的一份文件上明确，将员工每月奖金额度的50%拿出来，同时再增加同比例的奖金额度，作为对员工在推进信息化方面绩效考核额度（实际上相当于增加了50%的奖金额度）。对于参与信息系统的员工，在月度工作总结时，都将工作尽可能进行了量化。相反，一些惩罚措施也很严厉。比如，信息系统的培训第一次考核不合格，罚款；第二次考核还不合格，待岗。“之所以用专门的文件明确激励制度，这与春天股份的企业文化有关，凡事讲究依据，避免随意性。”
　　这一政策起到了十分明显的激励作用。2003年国庆节，系统开始初始化，项目组的人更是没日没夜加班，连续几个晚上没有回家睡觉，实在困了就在办公室靠在椅子上打个盹儿。金蝶实施顾问郑婕也一起加班熬夜，她说是用户的这种投入的氛围感染了自己。后来，节日加班不仅该发的奖金都发了，而且还额外申请了一些奖励政策。亓培实说，ERP应用的长期性决定了建立与之配套的激励机制的重要性。“如果没有激励机制，那推进信息化的工作一定是很痛苦的。”
　　信息化是医药企业的饭碗
　　记者采访当天，恰逢武汉春天生物工程股份有限公司忙于上市之前的路演。在这家从创业至今7年的公司中，各项工作运转得有条不紊。管理信息化在春天显得已是家常便饭。
　　亓培实说，整个医药行业都在走信息化的道路。大的医药企业一般营业规模都上了几十亿元，庞大的物流压力，如果不上信息系统，单靠手工肯定无法维持正常运转。所以，医药行业整合的趋势越来越明显，整合完了怎么消化，一定是通过信息化手段来消化。另外，规模效应也是通过信息化来完成。
　　其实，医药行业当前竞争的焦点有二，其一，赶在外资大举进入之前，抢占中下游的流通（营销渠道网络和终端）资源，其二，抢夺上游的制药资源。如果一个医药企业能够兼具生产、分销、终端的优势，完善产生链，那就自然可以领行业之先。
　　目前，医药行业仅生产型的企业就有七千多家。医药行业的集中度很低。医药行业前面几十家加起来的份额很少，只是百分之十几的份额。亓培实认为，医药行业最终一定是朝着集中的方向发展，而“集中”的主要手段就是不断地兼并。一个明显的趋势是，各种资本在不断地介入这一行业。
　　由于医药行业整合的策略基本是对整个产业链进行的，而不是对局部的整合，即最终一定是全面的资源整合，从生产、营销到终端，是一条价值链的整合。而没有信息化，就无法支撑整合行为。因为信息化的目标也是整合，即把不同领域的信息整合起来，才能实现规模优势、管理优势。
　　武汉春天生物工程股份有限公司希望未来的信息系统能够整合物流、资金流、信息流，最终还要纳入工作流。虽然公司有着迫切的整体性需求，但是在具体操作的时候，还是采取分阶段实施的稳健策略。正如亓培实所言，“实施信息系统不能赶鸭子上架”。在该公司信息化一期项目中的客户关系管理系统，已经和金蝶签了协议，但目前还没有实施。原因在于，公司需要很多业务领域需要进行资源整合。亓培实坚信，只有业务整合清晰，实施信息系统才不会乱，效果才能保证。
　　至此，也就不难理解为什么武汉春天生物工程股份有限公司已经将每一步的信息化目标设定得那样具体而明确。