RoHS是欧盟提出的一项（要求在家电产品中禁止使用非环保材料的）指令，这个要求被一直上溯到家电企业的供应商。这要求从研发阶段开始，包括选择使用何种新的原材料，供应商都要必备相应的能力。对于这项带有科技含量的工作，海尔过去小而分散的供应商很难满足。
海尔的上游产业链建设，也并未因“大清洗”受到影响。
据霍胜军介绍，目前海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。霍胜军举例说，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元！
“现在对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，没有一定的订单量别人怎么给你做？”霍胜军说。从大清洗之后，绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。
海尔建立的是一套双方都有话语权的采购体系，与过去分散的机制相比，这是一套“大孩子”的游戏规则。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些采购商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地，实行统一的平台采购。
下一轮赌博的筹码
海尔的采购变革，被看作是一场为挤压成本而进行的斗争，但联想到海尔1998年之后的战略脚步，这个斗争有更多的深意。
1998年，海尔在整合了内部的多元化产品之后，获得了和上游供应商谈判的筹码。于是有了后面的“大清洗”。而当2003年之后，海尔按照自己的意愿，整合了上游的链条之后，海尔通过与大的供应商绑定，在上游形成了一个共同利益大于成本分歧的“联盟”。有了这个“联盟”武器，海尔也拿到了用来摆脱下游家电大卖场的最后一个筹码。
2006年6月，经过一系列的精心准备之后，海尔“图穷匕现”，终于在直销上重拳出击。
张瑞敏在过去的9年时间中，除了在物流产业化的决策上或许有一丝冲动之外，更多的时候，如同围棋国手布局一般，看似不经意间的落子一步紧扣一步，连续演绎了物流为集团战略开路的跌宕棋局。
这个转变还有更多的例证。事实上，纵向的整合工作，不仅体现在海尔上游的采购上，也给从产业化败退的成品物流带来了新的变化。这个物流体系，是用于支撑整个直销体系的关键环节。
2006年7月，矗立在记者面前的立体库，已经完全失去了当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。
与之对应的是，当时黄岛立体库刚建成时，周围只有为数不多的几个生产厂房，而现在，包括空调、冰箱、洗衣机等十几个事业本部的厂房遍布其周围。
这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。记者在现场看到，诸如冰箱、微波炉设备等的外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。
强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流有限公司过去几年的重点。而这也成为开展直销的基础工作之一。“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。王正刚日常的更多工作，是作为一个协调者，在42个基地和消费城市之间，组织16000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品，被“不落地”地送到消费终端。
王正刚说：“在全国联网的信息化系统建立起来以后，海尔早已提出了无库存要求，原来的中心库不仅已经失去作用，而且成了致力被消灭的目标。”
从物流到供应链，海尔自信做好了直销的所有准备。眼下的海尔，正转变为一个名副其实的供应链企业。
分析全球直销典范戴尔的商业模式，（参见本刊试刊号《戴尔增长到头了吗？》）可以知道开展直销的要件，除了市场成熟度非常高的产品外，与产品生产和销售密切相关的物流和供应链构架更是成败的关键。
海尔认为，通过上游的整合，海尔已经和供应商们密不可分。海尔能够在取得市场订单的同时，迅速和供应商呼应，除了能够在成品生产预期和原材料预期方面外，甚至供应商都可以为海尔提供更多的技术支持。他们愿意面对这样一个前景：通过这种机制，完全可以达到供应商和海尔的库存同时最低，从而接近最理想的直销生产模式。
同时王正刚坚信，经过9年多的精心筹备和起起落落的摸爬滚打，海尔物流早已摆脱了自营的依恋。对外部物流资源的主动整合，已经能够使海尔的成品适应更大规模的全国配送。
但这些筹码显然都比不过那个最大的动力，即张瑞敏的决心。“也许我们不理解，也许我们还有很多困难，也许还要经历更多的挫折和磨难，但跟着他的方向走，应该不会有大错。”海尔集团一位高层私下透露说。
