海尔物流推进本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好的供应商，然后进行质量评估。搜购一部的姜伟向记者大致描述了这个流程：海尔首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络，确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会，海尔的搜购部、管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司，共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。

　　目前，海尔的供应商重新增加到1000多家，通过新的规则，重新引进了800家供应商的构成，与以前的供应商已经完全不一样。

　　王正刚介绍说，海尔的“无洗衣粉洗衣机”，就是在新的供应商架构下推出的产品，双方的合作包括设计、研发、前端采购在内的诸多环节。

　　对于加入的供应商，海尔有一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行定单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。

　　在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构成情况乃至员工培训资料等具体细节。

　　“我们的原则是在每一行业里找全球最好的供应商。供应商要有行业的最先进技术，满足个性化的需求，比如抗菌冰箱，要使用很多抗菌的原材料。和国际公司的合作能提高我们的生产水平，可以联合开发或者让国际化的供应商参与全程设计。”已经不在采购部门工作的王正刚，对这块业务显得依然有兴趣。

　　据记者了解，海尔物流有限公司的营业额，目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元。“这几百个亿里能降低一个百分点，（节省的资金）就很多了！”王正刚说。对于海尔来说，这个降低不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。

　　“大孩子们”的游戏

　　制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上。作为产业链上话语权薄弱的一环，供应商们因为家电厂商严格而苛刻的要求、款项的拖欠乃至资金流压力的转嫁而叫苦不迭、抱怨连天。这其中，既包括制造企业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。

　　海尔对供应商的清洗，也曾被认为是利用“高压”政策强化采购中的话语权。但张瑞敏显然另有深意。

　　2006年6月底，记者在海尔位于黄岛开发区工业园内的立体库专门进行收货的窗口边，看到一张有关RoHS指令实施细节的通知。随着7月1日—RoHS指令生效日的临近，无论是海尔集团，还是上游的供应商们，都开始关注和RoHS有关的一切。