7 职业发展
（1） 职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
（2） 组织关心员工职业生涯原因：　　1　着眼于职业发展，将促使管理当局对
（3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2．提高组织吸收和保留高素质人才的能力。（3）职业阶段　　探索期：　发生在就为业以前
建立期：　逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训
职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价
职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作
衰退期（4）职业阶段模型的应用
实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领　　　审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系（1） 工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。
（3） 集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。
劳资谈判过程　　　　组织工作与许可证明
准备谈判
谈判
契约管理
5．人力资源管理当前面对的问题
1 劳动力队伍多样性的管理　人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除
人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2．　双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章　　变革与创新的管理
1． 变革的定义
变革－一种人员，结构成技术的改变
变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2．　变革的力量　　1外部力量　　新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
2．内部力量　　管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进
员工态度的变化
3．　变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以
是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
3． 变革过程的两种观点
4．
（1） 风平浪静　观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序
（2） 急流险滩　观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
.　　总认识：　现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这　　
样做也面临极大的风险。
5． 组织的惯性与变革阻力

（1）变革的阻力产生原因　　不确定性
关心个人得失
认为变革不是为了组织的最佳利益
（2）　降低阻力的策略　　　教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6． 管理变革的方法
（1）结构变革　　1改变组织的复杂性　规划和集权化程度等，结构要素
2　对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再
设计。
(2)　技术变革　　1　引入新的设备，工具或操作方法
2　用自动化以机械取代人力
3　扩大计算机化的应用范围
（3）　人的变革　　　　　　组织发展组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法　　1　敏感性训练－一种通过无结构的群体相互作用改变行
为的方法　　　　　　　　2　调查反馈－一种评价态度，识别其中的差异，以及利
用调查信息反馈的技术
3　过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理
过程事件的帮助
4　团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每
个成员是怎么想和怎么做的
5　国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念
7． 管理变革中的新问题（1） 组织文化变革
1　促使组织文化发生变革的情况因素　　大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
组织文化弱

(2) 实现文化变革的策略　　1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2　采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3　任命具有新观念的新的高层管理者　
4　重组关键职能
5　引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6　改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
② 推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素　　　1、结构　　　分权化
低纵向变异
低劳动分工
宽管理跨度
跨职能小组
2 技术 柔性流程
工人教育与培训

3人员　　　教育与培训
支持性的绩效评估与奖酬制度
4　变革推动者　　高层的有效领导（2） 全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间　，存在潜在的冲突
2． 处理员工压力　
（1） 压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
(2)　压力的根源　　1　与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务
2 　个人因素
3
A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为
B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3）　压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法　　1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
2．制定明确的工作绩效目标
3．对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
4．为员工提供咨询和时间管理方案
5．举办各种体育锻炼活动
8． 激发创新（1） 创造与创新
创造－以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新－产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（2）激发组织创新力的因素　　1结构因素　　1有机式结构
2　易干得到所需的资源
3　单位间保持便利.密切的沟通
2　文化因素　　1　接受模梭两可
2　容忍不切实际
3　外部控制
第十四章-------- 第十八章
4 接受风险
5 容易冲突
6 注重结果甚于手段
7 强调开放系统
1 富有创造性
3 人力资源因素
2 受过良好的教育
3 拥有最新的专业知识和高度的工作保障
第V 篇 领导
第十四章 行为的基础
1． 解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操
作人员﹞
1. 组织行为学研究个体的行为, 包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度, 人格, 知觉, 学习, 动机等.
2. 组织行为学关心群体行为, 包括
规范, 角色, 团队建设, 冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的
组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行
为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行
为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作
有价值的重要性的程度.
3. 组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚
认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一.
当出现不一致时,个体所采取措施 1.改变态度
2.改变行为
3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂•费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻
求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1．造成失调的因素的重要性。
2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回
答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致
了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调
来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝
认知失调理论）
2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3. 个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为
个性特质类型 内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
1．控制点
外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生
的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异
的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离，
以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因
素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。② 个性与工作的匹配 ﹝约翰•霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程
度现实型 1。个体之间在个性方面存在
着本质的差异
研究型 2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型 模型关键
社会型 3。当工作环境与个性类型协
调一致时，会产生更高的
传统型 满意度和更少的离职可能
性
企业型
艺术型③ 对管理者的意义
管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
① 影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、
期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我
们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而被迫行动。
高 外因
区别性
低 内因
高 外因
⑵ 取决因素 一致性
低 内因
高 内因
一贯性
低 外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估
内部因素影响的趋势。
自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
⑴ 的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态
度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类 1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为
导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
2.社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论
是操作性条件反的扩展.
1. 注意过程
核心--- 榜样的影响 过程 2. 保持过程
3. 动力复制过程
4. 强化过程
3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
接近期望的特性
行为塑造四种方法 1.积极强化 强化理想的反应增加
2.消极强化 了其重复的可能性
3.惩罚 削弱了行为,减少了
4.忽视 其发生的频率
②对管理者的意义
通过奖励的分配和榜样的设置管理学习
第十五章 理解群体与团队
1.对群体行为的理解
① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而
组成的集合体
正式群体 --- 由组织结构所界定,并指明了工作分工
群体分类 及工作任务
非正式群体 --- 社会性的集合体,没有结构,也不通过
组织建立
② 个人加入群体原因:
人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
③ 群体的发展阶段:
1 形成阶段: 对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定
状态
2 震荡阶段: 激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他
们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
3 规范阶段: 群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认
同感
4 执行阶段: 群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互
了解到共同完成当前工作等一系列问题
５解体阶段: 高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做
好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１.角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从 主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度
顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一
员并力图避免与大家明显一致
3. 地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感
知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4. 群体规范: 在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体
与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随
之下降.
5. 群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率
之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织
的形式目标之间相一致的程度有关.
内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
高 高 提高
高 高 降低
低 高 中等提高
低 低 不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型: 群体任务
作用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意
群体结构
(2)群体形为模型变量:
1. 一个群体受其所属的组织的影响.
2. 一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
3. 群体结构影响着成员行为.
4. 群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完
成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
5. 群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单
或复杂)

2. 使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因: 1.明确的目标
2.成员具备相关的技能
3.成员之间相互信任
4.一致的承诺 5.良好的沟通
6.良好的谈判技能
7.恰当的领导
8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需
各种资源).
管理者构建信任方法: 沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
① 团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章：激励员工
1、 动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要—一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除。
2、 早期激励理论：需要层次理论，
X．Y理论
激励—保健理论
至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
① 需要层次理论 （马斯洛）
㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
② X理论和Y理论 （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。
Y理论则基本上积极的观点，认为员工
具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义： （马斯洛需术层次柜架基础之上）
X理论假设较低层次的需要支配人的行为
Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③ 激励—保健理论联系 （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素
激励因素—提高工作满意的因素
内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意
不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论 1 三种需要理论
2 目标设定理论
3 强化理论
4 公平理论
5 期望理论
① 三种需要理论 （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
1成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
3归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中
等风险水平的工作
高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
1高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
2 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
3 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
② 目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今
遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③ 强化理论：
⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
⑵强化理论与目标设定理论的区别：
强化认为行为是由环境因素导致的
目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④ 公平理论：（西当斯）
⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
⑶员工感到不公平时做法：1曲解自己或他人的付出或所得。
2采取行为使他人的付出或所得发生改变。
3采取某种行为改变自己的付出 或所得。
4选择另外一个能照对象进行比较。
5辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于
收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑸期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1、 努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2、 债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3、 吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1、 员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2、 这些结果对员工的吸引力有多大？
3、 为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4、 员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1、 强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2、 强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3、 注意被期望的行为。
4、 关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。