为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
  提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定
Drucker： 我们的企业是个什么企业？
     我们的企业将是个什么企业？
     我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）
    —— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）
2、战略分析（环境分析）
市场细分：发现市场机会，确定目标市场
行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）
竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）
  —— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）
            “SWOT分析”
3、战略选择
  基本类型有三种：（迈克尔•波特：M•Porter）
（1）总成本领先战略：
   美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。
（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。
  （3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
4、战略规划
  将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。
   产品组合：广度、深度、关联度
   功能战略：针对行业中成功的关键因素
   资源分配：优先次序
5、战略实施
  组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走”

○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。
案例 迈克尔•德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。
  德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。
（五）战略制定的原则
  制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。
1、从社会需要出发
    产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。
2、把握时机
3、扬长避短： 重在扬长。
——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场
案例  华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
  为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。
  出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。
5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。
6、量力而行：
三、决 策
1、含义
  按一定目标多方案选优的过程。
•决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”
•决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。
•决策必须以大量的信息为基础。
   “科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”
•决策必须要有决策者（人）。
2、决策的程序
（1）确定目标： 明确、尽可能量化
（2）拟订方案： 可行、尽可能多
（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性
（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。
3、 程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法
  非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。
      依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、
            决断能力
○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。
   结构不良             高层
     非程序化决策
    程序化决策
   结构良好             低层
○只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例  一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
  在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
4、按决策主体：
（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。
        缺点：决策质量不高、可执行性差。
（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，
          群体对个体的助长作用，
          更易被接受、执行。
        缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。
        问题：（可能）
          个人控制、小群体意识（凝聚力过高）
○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。
○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。
*** 作业思考题：
1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？
2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？
3、你是如何理解决策及决策过程的？
4、什么是目标管理？它有哪些特点？
第四章 组织工作
一、组织工作概述
1、组织
人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标
特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。
2、组织结构
即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
•复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
•正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
•集权化：决策权的分布。
3、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。
•组织工作是一个过程：
⑴ 确定目标；
⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶ 部门化；
⑷ 确定层次结构；
⑸ 确定职权关系；
⑹ 维护、调整、变革。
•组织工作的最终成果： 组织结构图
职务说明书
•组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展
4.1. 古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构
4．2．行为组织理论：
以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。
松散、分权、民主 —— 参与型结构
4．3．权变组织理论
适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a. 战略：A•Chandler：“结构跟战略走”
低成本战略 ----- 机械式结构
多角化战略 ----- 有机式结构
b. 规模： 小规模 ----- 集权化
大规模 ----- 分权化
c. 技术：
佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式
非常规技术 ------ 有机式
d. 环境： 稳定 ------- 机械式
不稳定------- 有机式
机械结构与有机结构的比较
特点 机械结构 有机结构
外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定
专业化程度 高 低
职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决
信息沟通 垂直沟通 横向沟通
忠诚的对象 制度 任务和群体
影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上
规章制度 多 少
二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
—— 部门、层次、职权的划分。
（一）部门化
确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
•优点： 使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一
•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
•适用：组织规模较小、产品较少
2、按产品划分部门
•优点：有利于产品改进
有利于部门内协调
•缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
4-12
•管理幅度与层次成反比关系。
层 次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
A B
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人
•影响管理幅度的因素：
1）管理者的素质和能力
2）下属的素质和能力
3）工作相似性
4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小
5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……
2、 锥型结构：tall structure
扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、
Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。
3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4、安东尼结构： 层次结构的特征描述
（三）职权的划分
职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
职权是权力的一个子集。
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
•各级主管都拥有直线职权。line
•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
•产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权 财务科长
职能职权
车间、科室
直线职权
直线职权
员 工
工人、一般员工
边界、范围
（四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
•优点：权力集中，命令统一。
•缺点：直线人员负担重。
•适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
•优点：命令统一，专业优势
•缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
4、直线职能型（图示：P180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5、事业部制（图示：P181）
20年代美国通用汽车公司首创。
•概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
•特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
•优点： 提高了组织的灵活性和适应性
有利于高层摆脱日常事务
有利于企业内部竞争
有利于全面型管理人才的培养
•缺点： 独立倾向
管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
•特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
•优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
•缺点：双重指挥，协调困难
临时性，人心不稳
•适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组
案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司
（五）横向协调设计
1．明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2．协调方式设计
（1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
•设置联络员
•设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：•管理工作标准化
•例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
•工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
•联合办公或现场调度
（3）人际关系方式： •大办公室制
•领导接待日制
•员工联谊组织
案例 ----CMP、H.P
三、组织结构的运行
1、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
•授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
•益处： 使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
•授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
•有效的授权： 选好受权者：
明确责权利：
用好监控权： 既不能失控，又不能干预。
•授权不同于分权： 系统地授权
可收回
•授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
•集权与分权是相对的。
•集权的好处：（1）政策的统一
（2）行政高效率
过分集权的弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应能力
（3）降低成员工作热情
•影响集权与分权的因素：
— 决策的重要性或代价
— 组织规模
— 组织形成的历史：
— 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。
— 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
•如何平衡？斯隆（A•Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
•委员会管理的优点：
缺点：
—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）
*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。
职务说明书（Y201）
职务名称 市场部经理 部 门 市场部
直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人
职位：市场推广、公关助理、美工
职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。
工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。
11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；
4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度
工作情况 1）工作时间： 每天8小时