１０．应设置哪些成本差异核算账户？

答：材料价格差异、材料用量差异、直接人工工资率差异、直接人工效率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用开支差异、固定制造费用开支差异、固定制造费用效率差异、固定制造费用能力差异。

第十一章

教材习题解析

一、思考题

１．经营预测与经营预算之间的关系是什么？

答：经营预测是根据历史资料和现在的信息，运用一定的科学预测方法，对市场趋势和企业未来经济活动可能产生的经济效益和发展趋势进行的预计和推测；经营预算则是在经营预测的基础上，对企业未来发展所提出的对策性方案和计划的数量表述，它是以货币的形式对企业未来的收入、现金流量和财务状况进行的预期量化。可见，经营预测与经营预算之间既有区别又有联系。经营预算的编制离不开经营预测的支持。

２．什么样的企业需要编制全面预算？你认为小企业是否需要编制预算？

答：全面预算是企业的一项重大经营管理决策活动，也是一项工作量大、涉及面广、时间性强、操作复杂的系统工程，包括预算的编制、执行、分析、评价及控制等工作。预算管理以企业的发展战略目标和基本策略为原则，并以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。因此，符合这些条件的企业都应该编制全面预算。为保证预算工作的有序进行和有效实施，在管理体制上，一般要求企业在内部设立专门的预算管理委员会负责预算的编制并监督实施。预算虽是一项管理工具，但是如果运用不当，也有可能给企业带来一些负面影响。如强化集中控制和僵化、费时费力、鼓励机会主义行为，等等。对于那些成长型的企业，以及规模较小、各部门间关系较为松散的企业，过分强调预算的控制作用就不恰当了。所以，企业在运用预算时不应过分夸大预算的功能，只有在充分了解自身需求的基础上，正确认识预算对本企业的作用，才能够建立起一套行之有效的预算系统，并在企业管理中发挥其最大功用。对于小企业而言，如果编制预算的利益大于其耗费时，编制预算则是可行的。

３．预算对组织中的每个人，包括预算编制者、使用预算进行决策者以及预算的被评价者可能产生的行为影响及道德问题。

答：道德问题遍及预算的各个方面。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，就违反了道德标准。例如，预算的被评价者会倾向于选择较低业绩增长指标的预算方案，因为这种方案的风险相对较低；又如，预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要；另外，用尽预算中的费用额度也是预算中一种严重的道德问题。因为预算的被评价者或许会认为如果他们不将预算总额用完，未来的预算就会被削减。为了避免被削减预算，他们会用浪费的方式花完预算余额，或者购置不需要的资产。

第十二章

教材习题解析

一、思考题

１．你对业绩评价要兼顾财务指标和非财务指标是怎样看的？

答：兼顾财务指标和非财务指标的业绩评价体系是比较科学的业绩评价体系。传统的业绩评价体系只关注以收益为基础的财务数字，这仅能衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业发展方向。同时，当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期战略目标进行资本投资。所以，将财务指标和非财务指标综合起来的业绩评价体系在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织短期增长和长期增长之间寻求了平衡，更能全面有效地评价企业业绩。

２．你认为以经济附加值（ＥＶＡ）为企业业绩评价指标有什么优缺点？

答：优点：（１）ＥＶＡ从资本提供者角度出发，度量资本在一段时期内的净收益，而传统的企业利润衡量的是企业在一段时间内产出和消耗的差异，而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和风险等因素。（２）ＥＶＡ衡量的是资本的社会利润，而不是具体资本在个别环境中的个别利润，体现了企业对所有者的平等性。（３）ＥＶＡ衡量的是超

出正常利润的那部分利润，而不是通常的润总额，这反映了资本追逐超额收益的天性。以ＥＶＡ作为考核评价指标体系的目的就是使经营者像企业所有者一样思考，使所有者和经营者的利益趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益可以和所有者的利益挂钩，缓解了因委托—代理关系产生的道德风险，降低了管理成本。

缺点：（１）资本成本确定方法纷繁众多，难以统一，企业在使用这些估计方法时要充分考虑方法的可比性和一致性，使ＥＶＡ绩效考核体系具有连贯性和客观性。（２）在计算ＥＶＡ时要对税后净经营利润进行调整，此时要避免主观判断对信息可靠性和真实性的不良影响。（３）对净经营利润的调整，降低了ＥＶＡ指标与股票市场的相关性，使ＥＶＡ无法解释企业内在的成长机会。（４）经调整得到的ＥＶＡ可能会对管理者的各期业绩造成歪曲，影响管理者绩效评价结果的可靠性。

３．利润中心是如何进行业绩评价的？

答：利润中心是组织中对实现销售以及控制成本负责的一个部门。对利润中心工作业绩进行业绩考核的重要指标包含毛利、部门贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。作为利润中心的考核指标，毛利包含了利润中心管理者所能控制的销售收入和销售产品成本两个因素。此外，由于这一指标不包含经营费用因素，所以能够促使各部门管理者进行成本分析和控制。同时，也必须注意由于毛利增加而引起的经营费用的增加。如果营业费用大幅度增加，会使企业净收益减少，违背了目标一致性原则。部门贡献毛益将各部门可以影响和控制的一部分费用记到各部门的账上，这样，如果费用减少，既有利于企业利润中心毛益增加，也有利于企业净收益的增加，保持了利润中心与企业总目标相一致。营业利润是在部门贡献毛益上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额，对于不能直接确认的间接费用，企业要根据具体情况采用适当比例进行分配。在得到各利润中心的实际责任利润后，要与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的原因，从而提高利润中心的业绩。在分析过程中，通常采用因素分析法对影响利润的销售数量、价格、销售品种结构等因素分别讨论。