第一节组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
(一)组织变革必要性的简要分析
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。
(二)组织变革的动因
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分
1、外部环境因素
a：整个宏观社会经济环境的变化
b：科技进步的影响
c：资源变化的影响
d：竞争观念的改变
2、内部环境因素
a：组织机构适时调整的要求
b：保障信息畅通的要求
c：克服组织低效率的要求
d：快速决策的要求
e：提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革的类型和目标
(一)组织变革的类型
1.战略性变革—指组织对其长期发展战略或使命所做的变革
2.结构性变革—指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更加柔性灵活、易于合作
3.流程主导性变革—指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
4.以人为中心的变革—组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起
(二)组织变革的目标
1.使组织更具具环境适应性
2.使管理者更具环境适应性
3.使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
组织变革过程的主要变量因素包括人员、技术、任务以及结构
(一)对人员的变革
人员的变革是指员工在工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
(二)对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。
(三)对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
第二节管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
(一)组织变革的过程
1.解冻阶段——这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
2.变革阶段——改革过程中的行为转换阶段。组织要把激发出来的改革热情转化为改革的行为，运用一些策略减少对改革的抵制，调动员工参与改革的积极性，使改革成为全体员工的共同事业
3.再冻结阶段——这是改革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使的组织状态保持相对的稳定。
(二)组织变革的程序
组织变革的程序可以分为以下几个步骤。
1.通过组织诊断，发现变革征兆。
2.分析变革因素，制订变革方案
3.选择正确方案，实施变革计划
4.评价变革效果，及时进行反馈
二、组织变革的阻力及其管理
(一)组织变革的阻力
1.个人阻力。个人阻力包括：
(1)利益上的影响
(2)心理上的影响
2.团体阻力。团体阻力包括：
(1)组织结构变动的影响
(2)人际关系调整的影响
(二)消除组织变革阻力的管理对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
2.创新组织文化
3.创新策略方法和手段
三、组织变革中的压力及其管理
(一)压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。
(二)压力的起因及其特征
产生压力的因素可能有很多，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种
1.组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。
2.个人因素。
3.压力的特征。压力的特征是：
a：生理上的反应。
b：心理上的反应
c：行为上的反应
(三)压力的解释
四、组织冲突及其管理
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
(一)组织冲突的影响
组织冲突会对组织造成很大的影响。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。
1.竞争胜利对组织的影响：
a：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
b：组织内部氛围更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。
c：强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有所减少的趋势。
d：组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对自身的不足重新估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化做进一步的改善。
2.竞争失败对组织的影响：
a：如果胜败的界限不是很明显，则团体会以种种借口和理由来掩饰自身的失败，产生偏见。
b：失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本状况可分别为两种互解和奋起
c：失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织集权化。
d：成员以往的自信心受到打击，给了组织一个检讨、改革的机会。
建设性冲突——是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的交流和自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
破坏性冲突——是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等 行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力下 降，从根本上妨碍对组织任务的顺利完成。
(二)组织冲突的类型
1.正式组织与非正式组织之间的冲突
2.直线与参谋之间的冲突
3.委员会成员之间的冲突
(三)组织冲突的避免
首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标来加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。P380
第三节组织文化及其发展
一、组织文化的概念及其特征
(一)组织文化的基本概念
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
(二)组织文化的主要特征
1.超个体的独特性
2.相对稳定性
3.融合继承性
4.发展性
二、组织文化的结构与内容
(一)组织文化的结构
一般认为组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层
1.潜层次的精神层。这是指组织文化中心的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
2.表层的制度系统。又称制度层，是体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
3.显现层的组织文化载体。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。
(二)组织文化的内容
1.组织的价值观
——是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
2.组织精神
——指组织经过共同努力和长期奋斗所逐步形成的，认识和看待失去的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织 精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想 和希望。反映了一个组织基本的素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
3.伦理规范
——指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
三、组织文化的功能与塑造
(一)组织文化的功能
1.整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使 个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳定的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发组织成员的主观能 动性，并为组织的共同目标而努力。
2.适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，是指适应组织外部环境的变化要求。
3.导向功能。只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
4.发展功能。组织的文化沉淀通过辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化。
5.持续功能。它的形成需要经过长期的倡导和培育。一经形成，便会具有持续性。
(二)组织文化的形成
1.管理者的倡导
2.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
(三)组织文化的塑造途径
1.选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：1：要立足于本组织的具体特点
2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
(1)组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
(2)组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
(3)要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
(4)要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
2.强化员工的认同感
(1)充分利用一切宣传工具和手段，创造浓厚的环境氛围
(2)培养和树立典型
(3)加强相关培训教育
3.提炼定格
(1)精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
(2)全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
(3)精炼定格
把组织精神、组织价值观、组织伦理与行为经过加工和文字处理，用精炼的语言表述出来
4.巩固落实
①建立必要的制度保障
②领导率先垂范
③在发展中不断丰富和完善
