就算是最精明强干的经理人也有改进的空间。本文告诉你如何突破他们的防线

    为求重塑企业的命令—— 控制式文化，某国防工业制造商的新任CEO请员工完成了一份关于10位部门经理绩效的调查，并分别约见各位经理讨论调查结果。

    会谈进行得十分顺利，直到该CEO约见其中一位经理。他年届38岁，是个升迁神速的天才。这次，那位CEO碰了壁。

    CEO告知该经理说，他在沟通技能及尊重下属方面表现不佳，结果遭到他的强烈抵触。那位部门总裁把自己视为超级明星。在极其看重数字的公司环境中，他每个季度都超额完成本部门的财务指标，而其他部门的业绩则裹足不前。

    “由于拥有成功业绩，那位经理人很难接受别人对他的批评。”担当该公司顾问的巴布逊商学院管理学教授约瑟夫·韦恩特劳布（Joseph Weintraub）说道。

    那位经理的行为不但没有改进，反而越来越糟。CEO听到了关于他欺辱下属的报告，意识到有必要见一下他，而且要尽快。他不想失去一位得力的下属，但也不愿其恶劣的管理方式及拙劣的沟通能力影响到其他人的表现。而且他认识到，要成为卓有成效的领导人，自己必须要求所有下属（不管他多么能干）都能够接受建设性批评，并对此做出回应。

    于是，他跟那位有抵触情绪的经理又安排了几次会谈。这一次，他多花了点时间表达自己对那位经理人的信心，并给了他更多讲话机会。最后CEO明确表示：若不接受反馈并做出回应便要将其开除，此时，那位经理才表示愿意做出改善行为的意愿。在CEO的不断关注之下，那位部门总裁逐渐开始礼贤下士，听取意见。

    令人不快的新体验

    高层主管为何觉得难以接受建设性批评并对此作出回应？因为很多能人，就像开篇的那位部门总裁那样，在其职业生涯中很少受到批评。正如哈佛商学院教育与组织行为学教授克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在1991年《哈佛商业评论》文章《教聪明人如何学习》中所述：“因为他们很少失败，所以还未学会如何从失败中学习。”

    阿吉里斯指出，表现最出色的人士以远大的抱负及严格的标准为事业的动力，同时又极其害怕失败，并容易因为达不到这些高标准而感到羞耻。由于缺乏失败经历，表现最出色的人士从来就难以容忍失败带来的威胁与羞耻感，也不具备应对这些强烈情感的技巧。

    因此当受到批评时，企业中表现最佳的员工最有可能出现抵触情绪——“无视批评，指责除了自己之外的所有其他人。简言之，他们的学习能力在其最需要时陷入失灵。”阿吉里斯写道。

    聪明能干的经理人在自己的岗位或在企业中长期任职，是他们抵触建设性批评的另一个原因。

    “在工作岗位上呆得越久，年龄越大，行为方式就越固定，就越不会或不能接受改变。”哈佛商学院终身教授迈克尔·比尔（Michael Beer）说道。如果提出批评者比批评对象入职时间晚或年龄小，对改变的抗拒就可能会更强烈。

    无论抗拒的原因是什么，其影响都非常有害：主管的意见无人聆听与理睬；企业聘用的经理人肆无忌惮地表现出负面行为，削弱了同僚及下属作出的贡献；经理人本身也深受其害。

    尽管让能人听取并理会诚恳的反馈意见可能比较艰难，但也并非不可能。 下文的一些小帖士可帮助你突破最佳经理人的防线，让他们聆听你的反馈意见：

    ● 像讲演那样精心准备

    位于波士顿的管理培训及咨询机构Forum公司领导力发展业务主管露易斯·安克森回想起她曾帮助某家专业服务公司的CEO渡过难关的一次情形。那位CEO必须同某位高级经理讨论绩效问题。后者在其职业生涯中很少听取反馈意见，他傲慢自负，并有意建立自己的势力范围，这都与要求协作的企业文化背道而驰。

    由于那位高级经理熟知公司情况，行业经验丰富，与客户关系良好，并源源不断地带来新业务，让他留任对公司发展至关重要。

    为确保自己能清晰、有条理地陈述其观点，该CEO花了一周半时间找寻并记录高级主管负面行为的具体事例，然后按照关键主题（譬如，控制欲太强，有损公司团结及士气，等等）整理自己收集到的信息。随后，他与那位高级经理座谈，从高级经理最看重的方面（维护自己在企业中的威信）出发界定会谈内容，向其描述他的各类行为何以危及自身利益，并且也同样违背公司利益。

    ● 强化主旨

    可能在一次会谈后还看不到进展。确实，让对方承认自己的行为有问题，或许都要经过两三轮对话。

    上述事例中，CEO给了高级经理一周时间，让他深入思索负面行为如何毁坏自己的名誉与成效。然后，紧接着又进行了一次会谈。会谈后，CEO不仅每周约见该经理人，还随时注意各种机会，向他迅速提供反馈意见。比如，该经理人在某次会议上又出现令人不快的行为后，CEO会立即给他打电话。

    ● 别耽搁

    耽搁得越久，谈话就越难。“否则对方会想：我一直就这样做，你干吗现在跟我说这个？”经理人教练乔伊斯·雷诺（Joyce K. Reynolds）说道。据她回忆，有位女装制造公司CEO过了七年后才告诉财务总监操作程序不当。那位总监当然不肯改变长期形成的工作习惯。他们最终只得请雷诺来调解。

    ● 对话因人而异

    不同的人当然有不同的沟通方式。例如，有的可能需要长篇大论，有的则喜欢开门见山。为了让沟通顺利进行，通过令对方惬意的方式互动比较有益。这个道理固然适用于企业各级人士，但向高层提出反馈时，这一点尤为重要。因为在高层，此类对话通常更为敏感。

    纽约市的管理顾问安德里亚·尼伦伯格提到，某位（非常善于分析的）财务总监有一名虚线下属。这名下属常常回避讨论，匆忙做决定。由于意识到必须跟该经理讨论某些绩效问题，财务总监首先花了几周时间观察他，以便深入了解如何与之沟通。随后，他邀请该经理共进午餐，讨论问题。席间，财务总监尽力做到以下属的沟通方式谈话—— 快速说出要点，免去大量细节——从而让讯息传达更清楚。