2、控制标准、偏差信息、纠正措施是控制工作的三大基本要素，他们相互关联、相互依存、缺一不可。

3、一般的，根据控制信息获取的方式和时间的不同，将控制分为：前馈控制、同期控制、反馈控制。

在一个组织中，往往存在两类问题：

1、“急性问题”指的是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的问题

2、长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。

解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，就须解决慢性问题。

“管理突破过程”：打破现状，解决慢性问题的过程。而实现“管理突破过程“的步骤：

    ①认证必要性

认证工作一般是由中层主管人员来做，需要用两种语言来认证：对上，从经济角度，用“钱”的语言；对下，从技术角度，用“物”的语言。使组织从上到下都认识到打破现状的迫切性和必要性。

②组织落实

若通过了认证，就需要在组织上落实，建立或组织一个突破小组。小组的工作主要是进行诊断，并为“治疗”提出建议和方案。

③进行诊断

从管理角度，针对需要突破的慢性问题，逐项“诊断”，分析构成问题的因素，明确原因，确定职责。

④治疗过程

逐项明确存在问题的原因后，就要逐项采取措施进行纠正，并落实到人，以求职责分明。

⑤克服阻力

在实施纠正问题的措施时，要勇于克服阻力，取得各方面的配合和支持。一个好的主管人员，不仅要善于发现问题，而且还要善于发现阻力并克服它。

⑥在新的水平上控制。控制工作除了事后的纠正，更要重视事前的预防。

控制和其它管理职能的关系 控制的重要性

    控制在管理活动中的重要性可以从以下两方面来理解：

1、任何组织、任何活动都需要进行控制。

由于环境条件是变化的，主管人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就为执行和完成计划提供了保障，同时在控制过程中可以产生新的计划、新的目标和新的控制标准。

通过控制，能够为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，据此分析偏差产生的原因，并采取适当的措施进行纠正，使组织的活动回到计划的轨道上。

2、控制工作可以维持、改变其他管理职能的活动

控制的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系上。控制通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。

控制存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下，正确的控制可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在领导方法上作出重大的改变。

控制工作的过程

控制工作的基本过程包括如下几个步骤：

1、制定控制标准

逻辑上来说，控制的第一步是制定计划，再以计划为控制的标准，但由于计划的明细度、复杂性都不一样，因此大多数的组织活动中，主管人员没有精力也不可能直接以计划作为控制的标准，因此需要制定具体的控制标准。

①标准的类型：最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准，更多的情况是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，如将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。

②常用的制定标准的方法：

A、统计方法，相应的标准称为统计标准。指根据企业的历史数据记录或对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的标准。最常用的有统计平均值、极大极小值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。

B、经验估计法，指由有经验的管理人员凭经验确定的标准，一般作为统计方法等其它方法的补充。

C、工程方法，相应的标准称为工程标准。指以确定的技术参数和实测的数据为基础制定标准。

2、衡量绩效、找出偏差

标准确定之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实践工作的成效，获得信息。这样一方面，可以反映出计划执行的过程，使主管人员了解到每个部门的工作成效；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或即将发生的偏差。

有合理的标准，又有能确切评定员工实际工作情况的手段，那么对实际或预期的执行情况进行评价就会容易得多。事实上，如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地解决。即通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计口径等确定下来。于是，对于评定成效而言，剩下的主要工作就是如何及时地收集适用和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。管理者在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、口头汇报和书面报告等方式。

从控制工作职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还对信息的及时性、可靠性和适用性以及信息是否有效传递提出了更高的要求。管理者根据所获得的信息，将实际工作结果和控制标准进行比较，确定有无偏差以及偏差大小。通过确定偏差，判断在计划中是否存在问题。

3、纠正偏差

纠正工作体现了控制的目的，同时，通过纠正偏差，将控制和其它管理职能结合在一起。

在这个阶段，主要的工作有：首先找出产生偏差的主要原因，常用的分析工具是因果图，对偏差原因进行彻底的分析之后，管理者就需要采取适当的纠正偏差的措施和行动。具体的措施有两类：一类是立即执行的临时性应急措施，另一类是永久性的根治措施，前者是为了解决急性问题，后者解决慢性问题，从而达到控制的目的，维持现状和打破现状。

查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能重新制订计划或修改目标来纠正偏差；或利用组织手段来进一步明确职责、补充授权、对组织机构进行调整等；或撤换责任部门的主管、增配人员的办法来纠正偏差。此外，还可通过改善领导方式、增加物质鼓励等办法来纠正偏差。

总之，对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了主管人员的职能是一个统一的完整的系统。

控制的基本类型

控制工作的类型，按照不同的标志可分成许多种。

一般的，根据纠正措施的作用环节不同，将控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制三类：

1、现场控制

现场控制指的是，控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程中，表现为主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动，内容有：

①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；

②监督下级的工作以保证计划目标的实现；

③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

在计划实施的过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。

现场控制，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。

现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划（或标准）为依据，服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，逐级实施控制。

2、反馈控制

反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动结束之后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，将其与控制标准相比较，发现已发生的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。

主要包括四种控制方法：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析和工作人员绩效评定。

反馈控制是一个不断提高的过程，其工作重点是将注意力集中在历史结果上，并将其作为未来行为的基础。其优点在于为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，同时可以增强员工的积极性。主要缺点在于只能事后发挥作用，偏差的发生和被纠正之间较长的时间差，必然给偏差纠正的效果带来很大影响。 

3、前馈控制

前馈控制，又称预先控制，是指管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，认真反复地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。

前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，前馈控制旨在控制原因，而不是控制结果。其优点：由于在工作开始之前进行，避免了对事后控制已铸成的差错无能为力的弊端，同时事前的控制，不针对具体人员，因而不易造成冲突，易于被员工接受并付诸实施。困难在于，需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，而实际工作中难以做到。

根据主管人员改进他们将来的工作方式不同，将控制工作分为间接控制和直接控制：

1、间接控制：

间接控制是基于这样一些事实为依据的即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。

间接控制对由于主管人员缺乏知识、经验、判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，可帮助其纠正。同时，间接控制还可帮助主管人员吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。缺点，最显而易见的是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的。

2、直接控制

直接控制是指着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练应用管理的概念、技术、原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。

直接控制的合理性假设依据：①合格的主管人员所犯的错误最少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的

直接控制的优点：①委派个人任务时能有较大的准确性；②可促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；③可获得良好的心理效果；④直接控制减少了偏差的发生从而节约了经费开支。

有效控制的原则

1、反映计划要求原则

这一原则可表述为：控制的目的是实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。

每一项计划、每一种工作都各有其特点，所产生的信息也各不相同，为了实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。

同时，虽然某些控制技术得到了广泛的应用，但不能认为其任意一种方法在任何一种情况下都是适用的。主管人员必须经常了解计划及其在实施过程中要加以控制的关键因素，注意利用与特定计划相适应的方法和信息。

2、组织结构适宜性原则

控制必须反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原则表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。

控制工作除了要及时发现执行过程中所发生偏离计划的情况，还要知道发生偏差和采取纠正措施的责任应当由谁来承担，组织结构作为明确组织中人们权责的主要工具，提供了哪些部门和人员要对计划实施以及执行中的偏差负责的主要线索，因此拟定的控制系统和方法必须考虑组织结构。

另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。即在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。

3、控制关键点原则

为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。

控制工作效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。

控制工作效率：控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的。对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。【计划评审技术】

4、控制趋势原则

对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显示苗头时就敏锐的观察到。

5、控制例外原则

主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。

6、直接控制原则

直接控制原则强调，主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制，即主管人员对其担任的职务越能胜任，就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。

预算控制

1、 预算

预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算一般被理解为各种机构在一定时期内的收支预计，管理中的预算更多的是指计划的数量说明。

预算的作用：由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。因此，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。同时，预算还可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。

2、 预算的种类

    预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

①经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

其中最基本和最关键的是销售预算，指销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。

②投资预算：指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。

③财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。经营预算和投资预算中的资料，都可折算成金额反映在财务预算内，于是财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。

A、现金预算，主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。

B、预计收益表，又称预计利润表，是用来综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。

C、预计资产负债表，主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。其编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。

综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的个别预算所组成的预算体系。

3、 预算控制

    预算控制指的是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达到既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分利用的过程。

4、 传统的预算编制方法

传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：

①以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；

②将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；

③将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。

传统预算编制方法实质上是依据如下的假设：

1.上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。

2.上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。

3.上年的每个支出项目均系以成本—效益最大的方式实施的。

4.上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。

5、 现今的预算编制方法

①  可变预算

    可变预算主要用于企业费用预算，企业费用预算通常随着销售量的变化而变化，实际工作中，可变预算主要用来控制固定费用【成本】。

零基预算

美国彼德·A·菲尔提出“零基预算法”ZBB，其含义为：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。

    零基预算法的程序包括以下四个步骤：

A、审查预算前，主管人员首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。

B、审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告；凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。

C、确定出哪些项目是必要的后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。

D、编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。

零基预算法的优点主要有：

1.有利于对整个组织作全面的审核。

2.有利于克服机构臃肿。

3.有利于克服组织内部各种随意性的支出。

4.有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目。

5.有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平。

6.有利于把组织的长远日标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。

零基预算法主要缺点有：

1.投入的人力、物力、时间极其繁重。

2.在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。

3.比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。

项目预算

项目的计划和预算PPB，简称项目预算，是一种主要应用于政府部门的将规划—计划—预算结合在一起的系统控制方法。

项目预算法是一种寻求最有效地调配资源以实现目标的系统方法。由于这种方法强调的是目标和实现目标的规划，以及是按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一笔开支，所以它克服了各种预算中所共有的缺点，摆脱了过分地受会计期时间框框的限制。

项目预算法强调选取实现目标的最佳途径，也就是要对各种可能的方案进行费用效果分析。因为规划中的失误是不能通过其后的计划和预算来弥补的。所谓费用效果分析，即是对不同方案实现目标的效果和所需的费用进行综合的对比分析，然后根据一定的标准来选取最佳方案。选择的标准可能是：以最少的费用实现一个既定的目标，或是以现有的资源实现最大的效果。通常要采用数学模型对费用和效果的变化模式以及费用和效果的关系进行走量化描述。

此外，项目预算不是简单地按会计科目在过去的基础上分配经费，而是按规划的项目分阶段拨款。

非预算控制

1、 传统的非预算控制方法：

①  视察

视察的优点：A、视察基本作用在于获得第一手的信息。基层主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况、设备运转情况、劳动纪律的执行情况等；职能部门主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻、生产计划是否按预定进度执行、劳动保护等规章制度是否被严格遵守、以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心、可以发现职能部门的情况报告是否属实、员工的合理化建议是否得到认真对待、了解员工的情绪和士气等。B、视察还能够使组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转得正常。C、视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。D、视察能够激励下级，有利于创造一种良好的组织气氛。

缺点：可能使下属误解上司的视察，将其看作是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。

②  报告

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施依据的信息。