1. 任务分类（狭义职位分类）：特点：（1）以事为中心的分类体系（2）注重人员的专业知识和技能（人员调整在同一职系内）（3）分类方式先横后纵（4）官等和职等相重合，以职位定薪酬，职位变了，官等薪酬随之变化（5）实行功绩制：是薪酬和升迁的唯一标准（6）适合民主观念浓厚的国家。我国实行职位分类必须考虑以下实际情况：（1）我国品味等级制度和观念根深蒂固（2）从中央到地方机构层次多（3）经济体制改革正在进行，机构、职位及职能的设置不可能十分稳定（4）从国外借鉴来，知之甚少，理论准备不足，实践经验缺乏，专业队伍未形成。我国实行职位分类的原则：（1）系统原则：设置职位时，将其置于整个组织系统中看其发挥的作用来决定是否设置（2）渐进原则：循序渐进，分步完善，不搞一刀切（3）兼顾原则：职位分类兼顾品味因素，（地大）统一性与特殊性（4）最低职位数量原则：所谓编制，指由组织在整个组织体系中的地位作用、所承担的任务、职权范围、经费预算等因素所决定的职位数的总量。（5）规范化、标准化、法制化（制定统一的职位分类法规）（6）动态原则（适应现实需要适时改变）。分类步骤：（1）职位调查（即工作分析）（2）职位评价（3）职位归类：横向分类和纵向分等。横向：是一个由粗到细的过程。纵向：职级；不同职系的职级数不等；为便于不同职系职级之间的比较，划分职等。（4）制定职位规范。

职位分类的优缺点、结构、品味分类的特征和优缺点（详见P116）

1. 品位分类：是指对组织内工作人员依照其官阶高低和职务大小而划分等级的人员分类管理制度。

工作分类制度的发展趋势：

1. 职位分类和品位分类出现融合互补趋势。英国、日本的品位分类融入职位因素，美国的职位分类融入品位因素（GS15——GS18，以便于高层官员的人员流动，同时允许跨职系流动）
2. 分类管理制度呈逐步简化趋势：简化分类制度，增加灵活性，提高公共部门人力资源的管理效率。如加拿大，美国（简化职位分类程序，改变过去由政府统一进行职位分类的做法，由更了解自己组织状况的用人单位自我进行职位的划分和分类）。

我国公共部门的工作分类P121（有点乱）★（结合公务员课本）（看会公务员课本）

第四章 人力资源规划

人力资源规划概念：人力资源规划是为了适应环境发展和自身发展的动态性，预测组织对人力资源的需要，并制定必要的计划和措施，确保有适当数目的适当人员适时的担当适当工作的一个过程，这一过程同时也使员工个人的职业生涯得到充分的发展。

分类：短期规划、中期规划、长期规划；组织总体规划、部门规划、某项任务或工作规划；战略性规划、战术性规划。

人力资源规划与人力资源战略：1、人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源需求的数量与质量规划，人力资源规划根据组织目标的需要，根据组织在各个阶段对人力资源的需求，对人力资源的现期和中远期的储备做出预测和安排，从而有效的支持和保证组织目标的实现。2、人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，为普通的人力资源规划指明方向和目的。3、人力资源战略一旦制定出来，为了确保战略的成功，帮助组织实现其人力资源战略目标，人力资源规划就随之展开了。

■人力资源规划过程与方法

过程：包括三个基本环节：1、需求预测2、供给分析3、行动决策（P133图）

所谓人力资源需求，指一个组织按照自己的发展规划，为提供一定量的产品和服务而需要招聘的人员数量和类型。

所谓人力资源需求预测，指根据组织战略规划，在了解组织现有人力资源的结构和分布的基础上对组织在未来某个阶段人力资源需求的类型、结构、数量和质量进行预测。

影响人力资源需求的因素：宏观：经济繁荣与萧条；组织内部微观层面：（P134上）

进行预测可以使用的方法很多，应针对不同时间跨度的预测，采取适当的预测方法和技术，将不确定性降至最低水平，提高预测的准确度。需求预测的方法（详见P134）：定量和定性。

所谓人力资源供给分析：组织依据所需要的人力资源的数量和类型，分析未来人力资源的主要来源。影响人力资源供给的因素：组织内部因素：退休、离岗、流动；组织外部因素；

内部人力资源供给分析：方法（P138）

外部人力资源供给分析：（从外部劳动力市场上获取新的劳动力：招聘和录用新员工），（1）总量平衡问题，即总供给和总需求的平衡问题（2）结构性的供给和需求的平衡问题：随着社会经济的不断发展，人力资源结构性供需之间的矛盾将长期存在。

行动决策：依据供需的比较结果，制定满足未来人力资源需要的行动决策。组织的人员供需不平衡是绝对的，平衡是相对的，即使某个时点上出现供需平衡，人力资源规划决策也应预测到未来人力资源的需要和可能。

人力资源规划的行动决策：（1）招募规划（2）员工的教育培训规划（3）员工职业生涯发展规划（4）内部人力资源流动规划（5）薪酬福利规划（6）改善提升组织的社会形象，以吸引更多应征者

公共部门人力资源规划：是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，科学的预测组织在未来环境变化中对人力资源的需求状况，制定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。

人力资源规划的政治性大于分析性和合理性

第五章 招聘与测评（非重点章）

人员招聘关系到组织中人力资源的形成，是人力资源管理工作的基础，如果招聘和测评不到好的员工……

人员招聘：是指“招募”与“聘用”的总称，为组织中空缺的职位寻找到合适人选。实际上，中间夹着“甄选”。

人员招聘与测评员工是组织管理过程中最重要也是最困难的工作之一，招聘和测评出现错误，对组织会产生及其不好的影响。当今组织的竞争是人才的竞争，人才的竞争很大程度上是招聘与测评水平的竞争。人才：处于组织中人力资源金字塔顶端。

素质测评的定义：是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系做出量值或价值的判断的过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程（情况登记、面试甚至适用进行素质测评）。（1）测+评；测：信息收集活动（表征信息）；评：针对一定测评指标体系对品德表征信息的质、量、值进行评价，或者直接对被测评者的素质进行分析与评论。（2）“科学方法”：被实践证明了的准确全面方便的测量手段和评价方法（3）“主要活动领域”：员工生活、工作的主要场所，是员工素质特征信息的密集区域（4）“素质测评指标体系”：有内在联系的一系列素质测评指标。同一种行为的事实信息，包含着多种性质和价值；同一素质特征，表现与多种行为之中。素质具有多维性，任何单方面的判断与衡量，都难以真实的把握其实质，因此素质必须由一系列的素质测评指标来确定。（5）“引发”与“推断”，是指测评者依据客观的特征信息进行的“归纳”、“概括”和“抽象”，是一种能动的思维活动，是一种“升华”现象。（6）“测评主体”既指个体又指集体，他人也可以是自我，上级同级也可以是下级。

大企业：需求报告+工作说明书+资格要求→企业办公室+人力资源管理部门=开启招聘过程

小企业：企业经理本人亲自处理招聘全过程。

应聘者的各种技能与职位、资格要求间的差距是未能受聘的最普遍原因。

招聘与测评程序：

招聘程序：空缺职位——资格要求——招募（各种招募途径）——测评、选择和录用——试用考察——签约。

企业员工招聘程序：

1. 招聘计划（1）确定招聘人数（2）“投入——产出”：根据“招聘产出金字塔”和“所要最终获得的雇员数目”确定要吸引多少个申请者才能有保证。（3）确定招聘类型和素质条件
2. 招聘策略：即整个招聘过程中采取的方法和策略。如招聘时间、地点的确定，招聘宣传推销战略，招聘的评价扫尾工作安排等。
3. 寻找候选人：（1）开发候选人资源，候选人资源不是马上就能够利用的，必须进行开发，以校园招聘为例，分发组织情况小册子、与学校就业部门取得联系、安排与学生的见面日期、同学生组织接触、刊登广告和张贴布告等都是开发方式。（2）资源利用。招聘开发工作应成为日常工作，才能保证组织出现需要时随时可以利用资源。
4. 甄选：必须做好以下工作：（1）没有通过个人简历和资格筛选的，写信表示歉意和尊重（2）通过的，确定面试时间和地点（3）为不在组织所在地的候选人提供交通费和住宿费，保证面试活动顺利进行。
5. 录用
6. 试用
7. 检查评估：反馈到招聘计划（1、）看是否在招聘数量质量和效率上达到了标准。收益——成本评估。
8. 签约：通过工作契约明确双方的责任、义务与权利。

甄选的程序：

1. 应聘接待：让应聘者留下对组织的良好形象感觉
2. 事前交谈、双方了解情况、兴趣甄别：（1）了解求职者是否符合组织现有职务的要求（2）准确描述组织和各项职务的真实情况：这样做可以有效降低在职后的不满程度和流失数量
3. 填写申请表
4. 测评：知识考试与心理素质测评
5. 面试：通过面试对来自申请表、测评和推荐材料的信息进行综合性的核对，面试在许多组织的招聘工作中都被视为最重要的阶段
6. 背景考察：令人失望的是，申请人在关于他们的资质条件和背景方面往往提供一些不真实的信息。背景材料来源：（1）校方或原来工作单位或推荐人的推荐介绍材料（2）有关申请人业务能力的证明（3）申请人受法律强制方面的记录
7. 体格检查

招聘的途径：1、人才交流中心：方便快捷、费用低廉、针对性强，但对热门人才和高级人才效果不好2、招聘洽谈会：由人才交流中心或其他人才机构举办，洽谈会有逐渐专业化的趋势。3、传统媒体：发布招聘广告4、网上招聘：新兴的招聘方式5、校园招聘：在校园张贴招聘广告、招聘讲座、毕分办推荐6、员工推荐：成本小、应聘人员素质高、可靠性高7、人才猎取：对高级人才和尖端人才，通过猎头公司，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。

心理测评方法：（P162）

面试：是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试的内容：仪表风度、求职的动机与工作期望、专业知识与特长、工作经验、工作态度、事业心和进取心、语言表达能力、综合分析能力、反应能力、自控能力、人际关系、精力与活力、兴趣与爱好。

面试的功能作用：1、有效避免高分低能和冒名顶替者入选2、弥补笔试的失误（笔试若发挥失常，还有第二次机会）3、可考察仪表风度、自然素质、口头表达能力、反应能力、心理素质等笔试难以测评到的内容4、灵活、具体、确切的考察一个人的某项素质5、可以测评个体的任何素质

面试的类型：

问答基本式与综合式：问答、交谈、辩论、讨论、演讲、情景模拟、实践操作综合起来。

压力面试和非压力面试：

结构面试、半结构面试、随意面试：面试的实施、提问内容、方式、时间、评分标准等是否已经严格规定，主试人是否有自由决定权。

个人面试、小组面试

依序面试、逐步面试：依序：先由人事部门考察一般素质，再由用人部门考察专业特长；逐步：与依序面试相反，先基层领导面试，考察专业技能与知识，中层领导考察一般素质，高层领导进行全面性考察，这种方式适合重要职位人选的面试。

评价中心技术：评价中心法主要用来招聘管理人员，测评的主要内容有：（1）公文处理（2）无领导小组讨论（3）管理游戏（4）角色扮演

定义：评价中心是一种评价活动和方式（不是一个单位和地方），在这种评价活动里，围绕着测评被测者管理素质这一中心，多个主试采取多种测评方式（如测验、面试、情景模拟测评：如写一个市场问题分析报告、发表一个口头演说、处理一些信件与公文、处理某个客户产品质量投诉等）和多种评价技术对被测者进行测评。

• 创立评价中心技术的必要性（心理测验、面试、观察评定的局限性）（P169底）

评价中心技术的特点：

1. 情景模拟性
2. 综合性：取各种测评方式之所长，补他们独立使用之短。被测在这些测评形式中行为反应的多样性与广泛性有效提高了测评的信度和效度。
3. 标准化：与观察和面试相比，它更具有标准化的特点。
4. 整体互动性：（1）测评往往置于群体互动之中进行比较性测评（2）静止、分解与孤立的分析往往不能准确真实的测评人的素质，必须整体地测评
5. 信息量大：多个测评活动，给测评双方多种表现和观察的机会；多个测评人，测评者不是一言堂，而是由直接主管和测评专家多方组成。
6. 以预测为主要目的：被测一般限于管理人才，规模小，测评的主要目的是预测管理人才的管理和潜能。
7. 形象逼真：如管理游戏，情景模拟。整个测评过程生动活泼，能引起被测的很大兴趣，有利于其发挥潜能
8. 行为性：要求被测者表现的是行为，主测观察评定的也是行为。

其他测评方法：1、申请表信息分析法（有待理解和整理）即分析申请表中所填信息（1）权重申请表（2）传记体申请表。权重和传记体，每个申请者都得到一个总分数。2、背景检验法：基本假设：一个人过去的行为能够真实地反映他未来的表现。通过了解应聘者的过去进而推断应聘者未来的表现。3、笔迹法：基本假设：笔迹能够显示一个人的潜力和能力。笔迹学家。

重庆市面向全国公开选拔19名副厅局级领导干部

：选拔程序：

1. 报名。报名情况有四个特点：（1）人员年龄结构比较合理，共报名570人，36——45岁占69%（2）学历普遍较高：博士学历16%，硕士30%，本科48%（3）全国各地有志之士踊跃报考，市外人员报名站53%，19名海外留学人员（4）报名人员分布不平衡：性别不平衡，女8.4%；职位报名人数不平衡。
2. 资格审查。报名站资格初审，市公选办资格终审。通过资格审查的，发放笔试通知书和准考证。551人可以参加考试，资格审查通过率96.7%
3. 笔试：分为公共科目考试和专业科目考试。按拟选职务1：5的比例确定参加面试人选，发放面试通知书。笔试参试率高：85%
4. 面试。面试操作程序（详见P177）。面试情况分析：（1）进入面试人员的结构比较合理（2）有一部分条件较好的人选因多种原因没有进入面试范围，比较遗憾。主要原因是名额有限，竞争激烈，其次是缺乏参加领导干部竞争考试的经验和技巧，再次少数考生准备不足和临场发挥不好。
5. 体检、组织考察、决定任用：体检——合格者确定为考察对象——全面考察——市公选领导小组提出任命意见——市委常委会讨论并确定人选——公示——决定正式人选——办理任用手续——向社会公布选拔结果

• 十一届三中全会以后，我国进行了组织人事制度的各项改革，其中干部录用制度的核心是建立公开、平等、竞争、择优的考试录用原则。

第六章 管理人员选拔与配置（非重点章）

专门讨论管理层选拔与配置的原因（管理人员特质）：1、管理层在组织发展中不同于一般组织成员的重要作用2、管理环境的复杂性和专业化对不同层级的管理层的责任和任职条件等要求更为严格3、管理层将个人的大部分精力和时间用在思考和完成工作上，从而牺牲了个人的自由和闲暇，但却很难表现在具体数字统计上，因而管理层的管理活动在“量”和“质”上具有特殊性4、公共部门领导干部的选拔任用关系到谁来掌握国家公共权力，既有技术性更有很强政治性，是我国公共部门人事制度改革的重点，有必要专门加以论述。

管理人员：指那些在组织中依据正式组织规则的规定，根据正式组织的人事任命得到“管理”授权的人力资源。

管理人员分类：1、高层管理者：从繁杂的日常管理中解脱出来，思考组织未来发展战略和“例外”事件，最高决策者，最高决策权和人事管理权，其决策影响组织发展和兴亡。需具备的能力：战略管理能力、决断能力、学习能力、知人善任能力。

2、中层管理者：需具备的能力：沟通和人际关系能力、组织管理能力（了解组织管理原则、规章、制度、程序）、辅佐能力、解决问题的能力、培养部下的能力。

3、基层管理者：能力：专业技术能力、教育培训员工的能力、监督管理能力、判断和解决问题能力、沟通统筹能力（与管理对象直接接触）、改进作业流程的能力。

■组织中的管理职能不一定完全由正式的管理人员完全承担：自我管理小组；扁平组织结构的出现导致管理层级和管理人员出现减少的趋势，管理人员、自我管理小组成员和“有影响力的”人物之间的区别变得模糊。