战略人力资源管理
战略人力资源管理定位于在支持组织的战略中的人力资源的职能和角色，帮助组织实现其战略目标。
战略人力资源管理概念：组织为实现其战略目标而采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。基本内涵：（1）人力资源的战略性（2）人力资源管理的系统性（3）人力资源管理的战略性，即“契合性”（4）人力资源管理的目标导向性
人力资源管理的三个发展阶段：
- 人事管理：员工不被看作资源
- 人力资源管理：被看作资源但不被看作是战略性资源，人力资源部门的工作往往处于一种被动状态
- 战略人力资源管理：人力资源部门由以前是组织战略的被动接受者，成为组织战略的制定者和推行者。
职能人力资源管理和战略人力资源管理：
- 职能人力资源管理：完全按照组织目前需要而工作，缺乏战略性和前瞻性的考虑
随着人力资源成为组织发展的决定性生产要素，与此相对应的人力资源管理部门也由原来的非主流功能性部门成为组织管理战略伙伴，人力资源管理活动也顺应历史潮流，由职能人力资源管理向战略人力资源管理转化。
- 职能、战略人力资源管理的相同点：
- 两者管理理念一致：视人为组织中的一种能动的资源，工作中以人为中心，人本管理发挥人的潜能和调动积极性，提高工作效率。
- 都主张人力资源管理的职业化和专业化
- 两者所追求的最终目标一致：保障组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。
- 不同点：
- 理论背景不一致：战略人力资源管理是伴随着知识经济的大背景而出现的。资源基础论（详细P29、50）
- 支持组织战略的程度不一致：职能：是组织战略的被动反应者，充当棋子的作用。战略：高度支持组织战略，组织人力资源管理战略与总体战略高度整合。战略人力资源管理的内部匹配和内部匹配（P30）。
- 人力资源管理部门的角色不一致：职能：被动执行组织管理者下达的任务，是“消除麻烦的工作”，充当职能专家和“救火队”角色。战略：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。（详见P31）
- 两者的结果指向不同：职能指向降低组织的人力资本，战略指向组织的绩效和长远竞争优势。
- 两者的工作主体和工作范围不一致：战略人力资源管理需要组织上下全体员工的积极参与，管理主体包括：①组织高层领导②人力资源管理部门③直线经理④普通员工；从工作范围看，除了传统的职能工作外，还肩负着“经营理念、组织文化、组织设计以及创造竞争优势、强化员工满意度”等使命。
战略人力资源管理的目标：
SHRM的发展主要回答三方面的问题：（1）人力资源管理能否给组织带来竞争优势，尤其是持久竞争优势（2）人力资源管理与组织绩效的关系，HRM对组织绩效的影响通过什么中间机制发生作用（3）人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与组织战略的契合，这种契合的协同作用是否存在。
- 获取组织竞争优势
- 提升组织绩效：中间机制：（1）人力资源管理——智力资本——组织绩效（2）人力资源管理——员工的认知和态度（工作满意度和承诺度）——组织绩效
- 服务组织战略：越来越多地组织已经认识到：组织战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度，组织成功的关键先决条件是有一个清晰的支持组织使命和战略的人员管理系统。
组织不同的战略前提，，对应人力资源管理战略也是不同的。三种基本假设：（1）一般性或普遍性观点：不管组织战略如何，都存在一种最好的HRM系统（2）权变观点：组织采取何种HRM系统应根据组织战略而定（3）结构性观点：不能把所有员工都看作是同质的，不同特征的员工实施不同的方式进行管理。
公共人力资源管理与企业人力资源管理的相同之处：
- 基本理念相同：是员工为实现组织目标的关键性与战略性的第一资源进行管理
- 目标相同：促进组织的发展与个人的成功，提高员工个人和组织整体的绩效
- 基本职能相同：（1）获取（2）保持：积极性的保持和健康安全的工作环境（3）发展：培训、开发和职业发展（4）评价（5）人员调配、晋升、法律制度的调整
- 主要理论与方法相同：主张建立统一的组织人力资源学，研究不同组织中人力资源开发与管理的共同现象、规律、理论与方法。
不同之处：
不同是由公共组织和企业组织的不同性质、不同组织目标和人员素质的不同要求决定的，这些差异并非本质和主流的。
- 价值取向：公共部门首先关注公平和公正，同时也注重自身的效率；企业主要关注效率。公共与政治目标有极大联系，要求明确的政治立场，而企业与政治关联度不强，与经济和市场关联度强。
- 服务理念：公共部门要求员工以维护和促进公共利益为己任，依法运用公共权力，接受公众监督；企业要求员工以提高经济效益和企业盈利水平为责任。
- 对人员的素质要求：公共：政治素养、道德水准、讲政治、个性受到限制；企业：经营能力、市场开拓能力、个性得到发挥。
- 工资收入来源：公共：国家财政，二次分配，刚性极强，物质激励灵活性不大；企业：企业利润，刚性弱，物质激励灵活性强。
- 绩效考评：公共：社会公共效益，考评难；企业：经济效益衡量，考评相对容易。
- 管理者去留：公共部门管理者即使绩效平平也很难辞退，存在许多政治因素；私人部门管理者去留升降很不稳定。
- “新公共管理”有待整理，很重要
第二章 人力资源开发
人力资源开发概念：
开发者通过学习（开发者为被开发者自身）、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
开发主体：领导者、计划者与实施者
开发客体：开发活动的承受者；开发对象：素质与能力；开发方式；开发手段：采用的工具；开发计划。
开发的分类：
行为开发：改变和开发某种行为方式
素质开发：技能、品德、能力开发
个体开发：因材施教、人尽其才
群体开发：优化组合、优势互补
组织开发：文化建设、组织建设、制度建设和管理活动
区域开发：如西部人力资源开发
社会开发：九年义务教育、计划生育、医疗卫生保障制度、劳动人事制度改革
国际开发：联合国计划署
开发的特点：
- 特定的目的性和效益中心性（效益最大化为开发的最终目的）
- 前瞻性和战略性：开发计划应面向未来、面向组织战略规划、面向组织长远发展
- 基础的存在性：任何开发都建立在一定的对象基础上
- 开发的系统性与重点性：抓住人力资源开发过程中的主导因素和子系统进行重点开发，同时对其他辅助系统进行全面性相关开发
- 主客体的双重能动性：开发主体的目的性必须通过开发客体的能动接受性，主体与客体经常沟通，不能进行强制性开发，激发开发客体在人力资源开发中的积极配合。
- 开发的动态性：根据环境变化，不断调整开发的内容、措施和目标
- 开发的持续性和坚持性
人力资源开发战略概念：组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、管理开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的战略。
前瞻性、服务性（服务组织战略）、全局性（参与者）、系统性、弹性与动态性
人力资源开发战略的作用：
- 增强组织竞争力：组织竞争力的来源是具有有价值的、稀缺的、难以模仿的资源和能力（1）开发有价值的、组织需要的员工的各种技能和能力（2）开发活动的产出是：积累性知识，是一种特别面向该组织的专用性战略资产，具有稀缺性（隐性稀缺）（3）系统的人力资源开发战略的组成部分之间的非线性关系决定了竞争对手很难深入组织了解其实质，具有难以模仿性。
- 提高个人绩效和组织绩效：工作绩效=f（能力×激励），开发一方面可以提高员工现有的能力，另一方面开发对于员工而言本身就是一种激励（自我能力的提高和自我价值的实现）
- 有助于组织的可持续发展：在知识经济时代，人力资源是发展的关键生产要素，通过人才市场招聘或猎头公司广聚贤才是“拿来主义”，不是长远之计，当今社会，知识更新速度快，只有通过员工进入组织后的不断学习与培训，成为“学习人”，方能与时俱进。
人力资源开发战略的内容与实施：
- 树立以人为本的人力资源哲学。思想是行动的先导。人力资源哲学是指组织如何看待人力资源、如何看待人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。应树立以人为本的人力资源哲学。管理者应通过各种有形的和无形的方式向员工清晰的表达组织对人力资源高度重视的态度。
- 开展积极主动的组织学习：（1）个人学习（目的应与组织学习的目的保持一致）（2）重视创新性学习（3）鼓励员工分享错误
- 进行立体多维的职业开发。职业开发是指通过职业活动本身来培养与提高员工HR的开发形式。（1）职业开发方式灵活多样（2）很少为外来竞争者注意（3）即使被竞争者识别，因为任何一种被开发的职业都是与具体的组织需要和员工特点相联系的，照搬该模式不会成功。
人力资源开发原理
一、发展动力原理
欲望动力原理：布登勃洛克式发展动力模式：（1）下代人总不会满足于前代人所追求和实现的目标，而是不断寻找新的方式满足新的欲望（要求人力资源开发活动要产生和创造新的欲望和动力）（2）如果欲望缺乏正确的引导，任凭其自由发展，很可能出现“富不出三代、仕不出三代”的现象（产生正确的欲望和动力）
情欲动力原理：（情欲：有待理解）
生存动力原理（不清楚）
需要动力原理：马斯洛，开发时结合被开发者的自身需要
自主动力原理：让被开发者自主自动自由，具有主人翁地位和主人翁意识（责任承包制改革的成功、国有企业经营者积极性不如私有经营者高）
目标动力原理：伟大的毅力只为伟大的目的而产生，强大的发展动力来源于明确的奋斗目标。伏隆：F（动力大小）=V（效价）×E（可能性大小）。（1）科学设定组织目标（2）组织目标与员工个人利益目标结合起来（3）目标表述集中、明确、易于理解（4）总目标层层分解，形成目标网络体系，从而形成责任网络体系和工作动力网络体系
压力原理：一定的压力产生一定的动力。建立竞争机制和考评机制。
群体动力原理：卢因提出，有待理解。启示：两个以上员工协同工作时，其合动力超过两人单独工作时动力的总和，要注意团队开发、群体开发和把个人置于团队中进行开发。把单个人的行为置于合适的团队中，其动力强度会得到大幅度提高。
二、素质开发原理
用进废退原理：人力资源通过使用开发会得到进一步发展，闲置不用则会退化和贬值，应使每个员工的各种素质都得到有效使用。
扬长避短原理：人的素质是多方面的，有长有短，应取其长避其短，用其优控其劣，在特殊情况甚至可以之取其长不计其短、只问其优不问其劣启用人才。
用人适中（合适）原理：把合适的人配置到合适的岗位上。进行工作分析，确定任职条件与资格，据此去招聘合适的人。
生态限制因子改变原理：限制因子是指达到或超过生物耐受限度的那些因子。生态限制因子不仅存在于生物系统中，也存在于人力资源系统中。（1）找出限制因子，针对限制因子进行改变和开发（2）通过工作分析确定职务和岗位的最低限制标准，严把进口关，宁缺勿滥（3）动态考评，吧低于最低限制标准的人进行及时培训和淘汰。
适合环境的整体性原理：一个人之所以在组织中做出贡献，成为人才，显然有着适合他成长和发挥的环境，当组织引进一个人才时，应该同时引进他所适应的环境。
富集原理：有些管理经验能力的形成就是一个富集过程。在人力资源开发过程中，致力于建设各种富集链。
结构优化原理：各要素之间相互关系和联系的形式→结构→组织功能
各要素之间相互关系和联系的形式→结构→要素发挥的作用。
启示：（1）组织结构：从不同的组织结构中选择最优秀的一种（2）人员配置：优化配置（3）人力资源个体素质结构：
层序——能级对应原理：物理学：电子层必须与电子的能量项对应，整个的物质结构才会稳定。具有不同人力资源能量的人，应配置到不同的层级、部门与岗位，给予不同的权力、责任与待遇，使层序能级对应。具体做法：（1）组织划分上、中、下不同层序（2）建立各层序、各部门、各岗位的职能责任制度（3）配置相应能量的人力资源（4）定时考核，调整层序能级对应关系。
互补增值原理：在群体中，单个人的长与短可以在群体中得到协调平衡，取长补短实现整体优势。专博、广深互补，能力强弱互补，年龄大小互补，性别男女互补，经验多少互补，性格内外互补，品质结构互补。日本松下幸子人员配置的3个1/3原则：善于思考的“文人型”，勇于拼搏的“运动员型”，富于进取的“武士型”。
持续开发原理：人与事的矛盾永远存在，因此人力资源开发工作永远不会完结，必须适时开发和持续开发。
文化凝聚原理：组织文化是指组织在长期发展过程中形成的，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。文化凝聚原理要求在人力资源开发过程中，要重视并发挥组织文化建设的作用，增大组织的凝聚力、吸引力和影响力。
三、行为开发原理
需求导向原理：开发过程中注意组织需求、岗位需求和被开发者的需求；进行需求评估、需求预测，对被开发者进行需求创造与引导。
利益对称原理：在报酬体系中对开发过程中客体方的投入予以合理的考虑
信息催化原理：最新的科学技术知识，最新的生产工艺操作方法，最先进的管理理论和思想去刺激和催化员工，保持人力资源的优势和先进性
竞争开发原理：即通过竞争使员工获得发展和成长，竞争必须是同位之间的竞争，竞争要适度有序，有利于组织达成目标。
人力资源开发方法，即如何进行人力资源开发（自我开发、职业开发、管理开发、组织开发）
- 自我开发：（1）自我学习：通过各种经验与经历，通过观察模仿与思考，改变和提升自我，自觉主动学习新技能、新知识、新思想，使自己获得成长。（2）自我申报：申报表中的项目包括自我分析与评价、将来想要承担的业务、想参加的培训、家庭状况及对公司的意见等。自我申报为任职者创造一种最大限度发挥现有能力的氛围。做自己喜好的事情、工作适合他的个性素质、任职者具有工作选择权。
- 职业开发：■职业开发是指通过职业活动本身来培养与提高员工HR的开发形式。◇工作设计（1）拔高型工作设计工作要求适当高于任职员工的现有水平，但对部分员工可能带来身心压力。（2）优化型：通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成某一工作的最好最简化方法，但可能造成部分员工智能退化。（3）卫生型：根据员工个体的生理与心理活动特征对岗位周边物理环境、工作条件进行布局性安排与改善，从而将员工的身心紧张度降到最低。但可能带来身体对工作环境适应能力的降低。（4）心理型：工作对人类来说是一种快乐的生活方式，而不是一种谋生的痛苦经历，应让工作适应人类本身而不是让人类适应工作。（让心理能力最差的员工也能胜任工作要求），但限制了任职员工对岗位技能的进一步探索和对极限的突破。
◇工作专业化：对整体工作进行分解，每人从事很小的一部分工作。提高工作效率，降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用，开发与熟练工作相关的工作技能和知识，但导致员工的片面发展，工人变成畸形物和“某种局部劳动的自动工具”。
◇工作轮换：目的是使员工从事的工作多样化，减少厌倦情绪。但轮换必须适度，既相异又不能跨度太大。“台阶巡回”实习法：对领导人员实行逐级岗位锻炼，在每一层次岗位上担任几项不同的工作，经过这种方法培训的公职人员知识丰富、见多识广、适应性强。
◇工作扩大化：扩大原有工作的职责范围和任务。注意扩大的职责与任务与原有岗位的关联性，注意扩大后的工作量与任职能力的适应性，不能把机械重复的任务增加到原有的岗位，因为这样不但没有增加工作的多样性与有趣，反而增加了工作量。
◇工作丰富化：工作所需技能多样化、工作完整化、工作重要化、工作自主化、工作复杂化与高难度化、工作结果反馈及时化。
◇实践锻炼法：放到特定工作环境与岗位中。挂职锻炼和基层任职。
3、管理开发：（1）要使人力资源获得良好的开发效果，必须强化对管理者进行人力资源开发思想与方法方面的教育与培训。（2）人力资源管理本身就是一个开发过程。人力资源管理过程本身有开发的作用和机制。（详见P77图）（3）团队活动是指通过一定的项目和任务把具有不同人力资源特点的人员组合在一起进行生产经营活动的一种管理形式，也叫项目管理。
4、组织开发：指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式。组织中对人力资源开发具有重大作用的因素有组织性质、组织体制、组织结构、组织领导、组织动机、组织发展阶段。（详见P78）
当前我国政府在人力资源开发方面面临的问题及对策（详见P80）
第三章 工作分析、工作评价、职位分类
工作分析、评价与职位分类是人力资源管理工作的基础。
工作分析概念：广义：整个国家和社会范围内职位工作的分析；狭义：是相对某一企事业单位内部各职位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务职位工作的要素特点、性质与要求的过程。
要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
任务：工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职位：某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。如“副校长”可分为多个职位并由多个职员担任。
职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。如会计、工程师等。
职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合。
职系：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的职位集合。如人事行政。每个职系便是一个职位升迁的系统。
职组：若干工作性质相近的职系的集合，是工作分类中的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺少的因素。
职门：工作性质大致相近的所有职组的集合。
以上是对工作的横向划分，下面的职级和职等是对工作的纵向划分。
职级：统一职系中职责繁简难易轻重及任职条件十分相似的所有职位集合。
职等：不同职系之间，职责繁简难易轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。职等的划分是在于寻求不同性质工作之间的程度差异（繁简难易）的比较。
往往通过工作分析确定人员素质测评的内容与要求、绩效考核的内容与标准。
工作分析流程：
- 计划：确定工作分析的目的、结果使用的范围、选择分析样本（代表性与典型性）
- 设计：选择分析方法与人员
- 分析：调查七个问题：用谁，做什么，何时，在哪里，如何，为什么，为谁。分析四个方面：工作名称，工作规范，工作环境，工作资格条件。
- 工作分析结果的表述：（1）工作描述：工作环境、工作要素及结构关系（2）工作说明书：职责任务（3）工作规范：不一定包括职责、权限与任职资格（4）资格说明书（5）职务说明书：较为全面的说明，包括职责、权限、任务、资格、环境、规范等。
- 工作分析结果的运用：职位分类
工作分析的内容：
- 责任：全面、准确、明确，不能模棱两可或想当然。
- 资格：（1）知识（2）智力：独创能力、应变能力、判断能力、敏感能力（3）经验（4）技巧（速度、敏捷）和准确性（5）体力
- 工作环境与危险性：（1）工作环境：在工作评价系统中，工作环境作为可补偿因素考虑（2）危险性：指工作环境对工作人员可能产生的危害
工作分析的方法：P98
工作评价概念：指对工作的价值进行评价，其目的主要是建立组织内职位价值序列以及设计薪酬体系。工作分析回答“是什么”的问题，工作评价回答“职责大小？工作重要程度？”等问题。
工作评价的意义：（1）是组织战略与薪酬体系的有效衔接（2）是建立职位序列和薪酬体系的基础性工具，是薪酬体系“内部一致性”的集中表现（3）是组织与员工建立良好、明确的心理契约的途径，同时有效传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。
工作评价的特点：（1）对职位划分不同等级（2）以“工作职位而不以人”为对象和中心进行客观的评价（3）是衡量组织内各类工作职位的相对价值的过程（对比、估价、得出各个工作职位的量值）
工作评价的方法P109
工作分类，又称职位分类，就是在工作分析的基础上，将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有共同特色的职位，加以分类，并以此作为组织内人力资源管理的一个重要依据和基础。公共部门的工作分类分为两种：1、按照任务2、按照人员
