专题1组织行为学理论基础
第一节组织行为学的范畴与方法
一、组织行为学的范畴：
（一）组织：
动态定义：对分散的人和物进行系统性和整体性的安排及组合。
静态定义：按照一定的目标和结构建立起来的群体。
（二）行为：
狭义定义：人受外部刺激的所有外显活动。
广义定义：人受外部刺激所表现的外显行为和内隐的心理活动。
特点：1、适应性2、多样性3、动态性4、可控性5、受生理、心理和环境的影响
分类：个人行为、群体行为和组织行为
（三）组织行为：
定义：社会组织为达到其目标，自行产生动机、行动和效果的过程。
评价：动机、行动和效果都很重要。
特征：
1、是组织整体行为，由组织负责，非个人行为。
2、动机是组织建立的宗旨的反映。
3、组织行为效果具有二重性，即实现组织宗旨又对社会产生后果。
4、组织行为是全体组织成员共同活动的行为。
5、组织行为通过个体行为实现，又影响个体行为。
构成：
1、管理行为：对全体成员实现组织目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制。
2、群体行为：正式和非正式群体行为。
3、个体行为：是组织行为的基础。
载体：组织机构—进行合理的组织设计
影响组织行为的要素：感觉、经验、学习、动机、认知、个性、社会因素等。
（四）组织行为学：研究组织运行规律
1、管理学的发展和分支学派：
（1）早期的管理思想：圣经、孟子、孔子、马基雅维利（佛罗伦萨史）
（2）古典管理理论：
A泰罗与科学管理理论
B法约尔的一般管理理论
C韦伯的行政管理理论
（3）人际关系学说：梅约的霍桑实验
（4）组织行为理论
（5）现代管理丛林：
A社会合作系统学派
B经验或案例学派
C社会技术系统学派
D人际关系行为学派
E群体行为学派
F决策理论学派
G沟通信息中心学派
H管理科学学派
（6）管理学派的统一和发展趋势展望
A系统管理理论
B权变管理理论
2、组织行为学的产生与发展：
吉尔布雷斯夫人“管理心理学” -组织行为学（20世纪60年代）
3、研究内容：
（1）个体行为研究
（2）群体行为研究：正式和非正式群体
（3）组织行为研究：组织设计、组织诊断、组织变革、组织发展等。
（4）社会环境研究：外部环境分析模型的应用，目前的成果如SWOT、PEST、五力模型等。
4、相关学科：
心理学：研究人类的思想和行为
社会学：研究群体内个人之间的相互关系模式
5、应用行为科学的原因—提高管理效率和效果
6、应用行为科学中遇到的问题：
（1）研究范围广博难于形成统一的知识体系。
（2）人的行为的不可预测性。
（3）影响人的行为的因素极其复杂。
（4）依赖于人性假设。
 (5)对行为解释是主观的。
7、学习组织行为学的意义：
（1）提高管理者使用人才的水平。
（2）改善人际关系，增强组织凝聚力。
（3）提高管理者素质，增强领导有效性。
（4）调动各方面的主观能动性。
（5）使组织更好地适应环境变化。
 
二、研究方法
（一）研究方法概述
1、研究方法类型：
描述性研究、预测性研究和因果性研究。
理论性研究、应用性研究和工作性研究。
案例研究、现场研究和实验室研究。
2、研究方法所需要的特征：
（1）资料的客观性
（2）观察实验条件的可控性
（3）分析方法的系统性
（4）所得到结论的再现性
（5）对未来的预见性
（二）科学研究方法
1、步骤：假设—预测在假设条件下发生
的事情—查看实验结果—修改假设（演绎推理法）
2、科学研究方法评价：是反对迷信和陈词滥调最有效的工具，促进有用技术的发展。
（三）理论与事实
理论：是有关原因和结果的一种假定。
定理：根据公理推断出的主张。
（四）自然科学和行为科学：行为科学更加关注人类的思想和行为，其解释和预见更加困难。
（五）归纳、演绎和经验研究
归纳：对一次或几次的观察结果进行概括。
演绎：根据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。
经验研究：通过测验现实生活中的事件和资料来描绘解释现实生活中的事件。
（六）行为科学的解说与预见
1、人的行为是复杂的。
2、人类行为的差异性与一致性并存。
本书的目的：鼓励你摆脱关于行为的直觉观点，学会系统地分析人的行为。
（七）行为模型
1、建立行为模型的优点
（1）提问方式简明易懂。
（2）复杂的问题被简化为易处理的变量。
（3）使决策迅速做出。
2、建立模型的缺点
（1）影响行为的感情因素有可能被忽略。
（2）复杂的环境变化难于应付。
（3）一些重要的方面被忽略。
（八）实验
 
第二节 科学管理、官僚行政管理和古典学派
 
一、各种思想学派
（一）思想学派的定义：由某一学科的许多学者、思想家和实践者所组成，他们坚持基本相同的原理和信条，对他们关心的学科采取类似的工作方法。
1、组织行为学的主要学派
古典学派（科学管理学派）、人际关系学派、系统学派等。
2、划分学派的标准
（1）基本的人性假设
（2）类似的分析方法
（3）共同的目标
（4）有学派的领导者
（5）相似的可以预见的结论
 
二、科学管理
（一）泰罗：科学管理之父，搬运生铁和铁铲改造试验，出版“科学管理原理”一书，是工厂中管理者和工人的一次彻底的思想革命。
（二）科学管理
1、科学管理理论产生的时代背景
为了适应美国高速发展的资本主义生产力急需要一种高效率合理化的管理体系。
2、科学管理理论的主要内容
（1）通过制定工作定额提高劳动生产率
（2）为每项工作挑选第一流的工人
（3）使工人掌握标准化操作方法、标准化工具使工作环境标准化
（4）采取差别计件工资制
（5）工人和雇主都必须进行一次精神革命，互相进行合作
（6）把计划职能与执行职能进行了划分
（7）推行职能制和直线职能制
（8）规模较大的组织要控制原则和例外原则兼顾
（三）吉尔布雷思夫妇
1、简介：莉莲。吉尔布雷思被称为“管理学第一夫人”
2、主要贡献：关心工作中的人的因素，强调在应用科学管理原理时必须看到人的存在，创立了工业心理学和管理心理学。
（四）亨利。甘特
1、主要贡献（1）在生产管理中，创立甘特图。（2）提出劳动报酬奖金制（3）主张管理者要有教导工人勤奋工作的职能。（4）主张企业应以服务为最终目标。
2、甘特图：是对产品生产活动进行计划调度和控制的一种图表。
（五）福特主义：将科学管理原理应用到工厂管理，使用单目标机械工具和装配作业线进行生产的理论。
 
三、官僚行政管理：德国的韦伯提出的进行组织设计、等级层次、组织结构等方面的理论。
（一）组织设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
1、组织设计理论：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。
（1）组织理论的三阶段
古典组织理论：韦伯和法约尔的行政组织理论强调组织的刚性结构。
近代组织理论：行为科学理论，强调人的因素。
现代组织理论：权变的管理理论。
（2）组织理论和组织设计理论的区别
（3）组织设计理论的类型：静态和动态
2、组织设计的内容：职能分析和职位设计；部门化；管理层次和管理幅度设计；决策系统设计；横向关系设计；组织行为规范设计；控制系统设计；组织变革设计。
3、影响组织设计的权变因素：企业环境；企业目标和战略；技术条件；企业规模；企业发展阶段；人员素质等
（二）韦伯理论
1、理想的行政组织体系的含义：通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，此种组织最为高效率、高稳定性。
2、理想的行政体系的主要内容：
（1）把组织中各项活动划分为基本作业分配给成员。
（2）形成等级链
（3）组织中人的任免通过正式考试和教育来实现
（4）管理人员委任制
（5）管理人员和企业所有者分开
（6）组织关系不受个人情感因素影响，完全理性原则
（7）管理人员专职制，按规定发薪升迁
（8）管理人员严守组织纪律
 
四、古典学派
（一）法约尔：法国人，“现代经营管理理论之父”。
1、经营六活动和管理五职能理论
经营六活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理活动中的五职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
2、14条管理原则
（1）分工（2）权力与责任（3）纪律（4）命令的统一（5）指挥的统一（6）个人利益服从整体利益（7）职工的报酬（8）集权（9）管理层次：法约尔跳板（10）秩序（11）公正（12）保持人员稳定（13）发挥员工的创造性和主动性（14）集体主义精神
（二）林德尔和孔茨的组织设计原则
（1）任务、目标原则
（2）专业分工和协作原则
（3）指挥统一原则
（4）有效管理幅度原则
（5）责权利相结合原则
（6）集权与分权相结合原则
（7）稳定性和适应性相结合原则
（8）执行和监督机构分设原则
（9）精简机构原则
（三）斯隆模型：通用汽车的事业部制
（四）明茨伯格的经理角色理论
1、经理工作的六特点
（1）工作量大，步调紧张
（2）活动短暂，多样性，琐碎
（3）喜爱现场的、具体的、非常规的活动
（4）喜欢口头联系方式
（5）重视同外部和下属的联系
（6）义务和权利相混合
2、基本理论
第一类角色，人际关系方面（1）挂名首脑（2）领导者角色（3）联络者
第二类角色，信息方面的角色（4）监督人角色（5）信息传播人角色（6）发言人角色
第三类角色，决策方面的角色（7）企业家（8）故障排除者（9）资源分配者
（10）谈判者
3、提高经理工作效率的途径
（1）与下属共享信息（2）抓好重点工作（3）由2-3人分担角色（4）利用各种角色使本组织获得利益（5）腾出时间规划未来（6）要强调适合当前的角色（7）掌握细节，注重全局（8）谨慎从事（9）处理好利益相关者的关系（10）科学决策。
 
第三节 人际关系理论和权变方法
 
一、人际关系学派
（一）霍桑实验：美国西方电气公司，代表人物是梅奥，创立了早期的行为科学—人际关系学说
1、实验阶段（1）研究工作条件与生产率的关系（2）研究社会因素与生产率的关系。（3）访谈计划
2、实验结论
（1）人非经济人，而是复杂人
（2）人与人之间的关系是影响员工士气的重要因素
（3）非正式组织影响员工行为
（4）要通过提高员工的满足度来调动其积极性
 
二、权变理论
（一）基本理论：是西方20世纪70年代提出的要根据企业内外条件变化而改变管理方式，没有普遍使用的最好的管理理论和方法。
1、企业结构模式的选择方式—企业是个开放的系统
（1）生产工艺选择：单件小批量生产、大批量生产、长时期流水作业
（2）4种模式：外部环境变化快，产品差异大—事业部制；外部环境变化快，产品品种多但差异不大—矩阵制；外部环境比较稳定，工艺稳定—直线职能制；外部环境稳定，产品单一—高度集权制
2、管理方式的选择—基本人性假设
经济人；社会人；复杂人；X-Y理论；超Y理论等等
3、领导方式的选择：没有普遍适用的方式，要根据企业内外部环境的变化而变化
（二）福莱特著作：是把科学管理与行为科学联系起来的女学者
主要思想（1）通过利益的结合减少组织冲突（2）变服从个人权力为遵循组织规定（3）通过协作和控制达到目标（4）领导要以领导者与拥护者的相互影响为基础
（三）组织设计的权变因素
1、企业战略：创新型战略—有机组织结构；稳定和效率的防御战略—机械式组织结构
2、组织规模
3、技术水平：伍德沃德的观点
三种生产类型组织（1）单件生产—有机结构（2）大量生产—机械式组织（3）流水作业—有机结构
4、环境因素：稳定环境—机械式组织；变化的环境—有机组织
（四）决定论与战略选择
1、决定论：主张技术、环境等变量是影响组织的结构选择的直接因素。
2、战略选择论：主张组织结构的选择是公司整体战略决定的一部分或组织结构是由组织战略决定的。
3、两理论的主要区别：决定理论认为外部因素决定组织结构；战略论认为是企业内部因素—战略选择决定组织结构
（五）詹姆士。汤普森著作：技术决定论
1、技术互赖的含义：各种部门、岗位的生产技术或管理业务相互有联系，若研究其中一个部门或业务，那其他部门或业务就是外部环境既环境互赖类型。
2、三种环境互赖类型
（1）间接影响的波及型互赖关系
（2）直接影响的连续型互赖关系
（3）相互影响的交叉型互赖关系（程度最高）
3、各类互赖关系的协调方式
波及型互赖关系的部门间横向协调—标准化制度和决策程序；连续型互赖关系—共同制定未来计划蓝图；交叉式—部门间的互动和反馈关系实现。
 
 
专题2  组织结构
 
第一节 组织结构设计
 
一、组织结构概述：指各个职位、员工之间网络联系的模型及安排体系，是组织横向分工关系及纵向隶属关系的总称。
（一）组织结构与组织行为密切相关：组织的三层次（金字塔结构）
（二）组织结构影响着人们的行为：在强调组织结构重要性时要把人的因素放在首位。
 
二、组织结构要素：在组织结构设计时需要考虑的关键因素。
（一）部门划分：按照不同的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程。
1、按照职能划分部门：生产、财务、营销、科研开发、人事、质量等。
2、按照产品划分部门
3、按照顾客划分部门
4、按照地区划分部门
5、以利润为中心划分部门
（二）组织机构的类型：通过部门与职位的组合而实现。
1、业务经营机构：直接从事实体业务活动的机构又称为直线机构。
2、职能管理机构：直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称为参谋机构或职能机构，不直接从事实体业务仅仅向企业领导提出意见。
3、行政事务机构：从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。
4、领导决策机构：决定企业大政方针的机构。
（三）工作专门化：进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作，可以实现人力资源的有效配置，专门化程度应当如何确定同其所从事的工作类型有关，但过分强调分工会产生职工工作情绪上的消极影响。
（四）管理层次：组织中建立的授权级别的数量，即管理的等级结构。
1、主要的三个层次：最高管理层、中间管理层和基层管理层。
2、扁平化倾向
3、高耸的管理层次
（五）管理跨度：一个上级直接监管的下级人员的数量。
1、影响管理跨度的因素：
（1）主管人员与其下属双方素质与能力
（2）工作内容和性质
A主管所处的管理层次
B下属工作的相似性
C计划的完善程度
D非管理性事务的多少
（3）工作条件
A助手的配备情况
B信息手段的完备情况
C工作地点的接近性
（4）工作环境
2、管理跨度与管理层次的关系
（六）指挥链：指一种不间断的权力路线，层层指令所组成的链条。
1、权威：职权
2、命令的统一性：一个下级只能服从一个上级。
（七）集权和分权：
1、集权：决策制定和权威集中于总部或上层管理者手中—直线制组织形式。
2、分权：决策的制定和大部分权力下放给下属部门的组织—事业部制。
3、集权和分权的结合
4、影响集权和分权的因素：企业的规模
（八）正规化：组织中工作的标准化程度。
（九）职位、职权和职责
1、职位：某人在组织中所处的位置。
2、职权：由一定的正式的程序所赋予的某个职位的权力。
3、职责：处于某一职位的某人接受委派所被赋予的责任。
4、义务：下属服从上级指令并报告职责履行情况的一种责任。
（十）职位界定：确定组织中的职位类型与数目，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。
1、必要性：是合理分工和明确责权的基础，可以保证各项活动的顺利进行。
2、职位界定的基础—职能分析
职位界定：对企业组织的各个部分应有的功能、作用、义务和责任的分析研究。
步骤：
（1）明确企业组织活动的内容和范围
（2）对确定的活动进行分解
（3）确定分解后的活动单元的承担单位
（4）明确各个职能块之间的关系
（5）为职能块确定适当名称
3、职位界定的基本原则
（1）责任和权利相对应
（2）处理好集权和分权的关系
（3）防止越权行为
（十一）职位描述：工作说明书，对处于某个职位的个人所应当做的工作或实际情况的详细描述。
主要内容和举例：P78
 
三、组织结构形式的选择--组织结构图
（一）直线型结构：小型企业
优点和缺点
（二）参谋型结构：设立专门的参谋人员或专门的参谋机构作为直线型管理者参谋和助手的组织结构。
1、助理式参谋结构：委派没有独立职权的助理经理。
2、直线参谋型结构：通过建立独立的参谋部门来对直线型管理者提供支持所形成的组织结构。
优点和缺点：P82
应用范围：中小企业
（三）职能型结构：当参谋部门有权利向直线经理直接下达命令时所形成的组织结构。
优点和缺点：P84
应用范围：没有得到推广，来源于泰罗的职能工长制。
（四）事业部制结构：在总部下设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的组织形式，适合规模巨大的企业。
1、基本特点
（1）按产品、地区或市场顾客划分事业部
（2）独立经营、独立核算
（3）既是利润中心也是市场责任单位
（4）总公司有最高的财务和人事权利
（5）设立事业部经理
2、事业部的产生：美国通用汽车公司的
斯隆模型：政策制定与行政管理分开的原则。
3、事业部的组织形式：产品、顾客、地区等
（1）事业部兼管生产和销售
（2）事业部只管生产不管销售
（3）建立超事业部：对事业部进行统一划分和分工，取得范围经济效益
4、优点和缺点：P87
（五）矩阵型结构：把职能部门按工程项目划分为项目小组的形式，双重领导，但适应性很强。
优点和缺点：P88
（六）多维立体型结构：是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构。
包括三类管理机构：产品事业部；职能专业参谋机构；地区利润中心适用于跨国集团经营。
（七）网络结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络，也称为虚拟组织。
例如：耐克，戴尔公司，秉承“借力、双嬴、共生”的思想。
优点和缺点：P91
四、组织的类型
（一）正式组织和非正式组织
1、正式组织：依照有关管理部门的决定、命令、指示为完成特定的任务而建立的组织。优缺点：P92
2、非正式组织：依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。优缺点：P93
（二）机械式组织和有机组织
1、机械式组织：设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织，也叫官僚型组织。
优点：高度标准化带来的高效率
缺点：非人格化和僵化
2、有机组织：相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。
优点：以人为本、灵活应变
缺点：稳定性和可预见性差
 
第二节 组织设计方面的近期实践
一、虚拟组织
二、矩阵组织：研究其优缺点：P98
三、操作小组结构：来自日本的管理思想，在英国得以应用（JIT）                           
所需具备的条件：
（1）成员共同遵循契约
（2）成员在各个方面相互影响
（3）成员共同支持
（4）公平的工作分配和责任分担
（5）负责人的严格监管
四、流动劳动力：兼职的、临时的、特设的或不签定合同的劳动力。
（一）产生原因：全日制工作时间没有充分利用；雇工的规模可以随时进行调整；大量的失业人员存在
（二）核心劳动力和外围劳动力
核心劳动力：签定正规的雇佣合同
外围劳动力：当工作需要时，被短期受雇佣或者仅仅签定兼职的合同的劳动力。
（三）流动劳动力的优缺点
优点：不用关注养老金、职位晋升等问题；容易解雇不适用的员工
缺点：工人缺乏责任心、受培训少，由解雇带来的怨恨。
（四）管理流动劳动力的对策
（1）制定外围劳动力的评价标准
（2）采取有效的激励措施
（3）防止固定工对临时工得到的优待产生怨恨
（4）控制外围员工的招聘质量
（5）保证外围劳动力对组织的忠诚
（6）决定对临时工监管的人选
（五）改善流动劳动力的工作绩效
（1）就公司目标让外围员工参与讨论
（2）让外围员工自身对工作成果进行控制
（3）给外围劳动力提供额外利益
（4）提供再就业保证
（5）设计上诉系统
 
五、其他灵活性组织结构
（一）网络结构：在家办公
（二）蜂窝状结构和母性结构
1、蜂窝状结构：由各类小组形成的混合体，分别承担负责特殊的职能领域。能够快速增减业务量，但是人员责任心不强，劳动力频繁更替现象严重。
2、母性结构：以通才经理为中心，早品没有经验的职员，而随后进行内部培训和发展。
（三）查尔斯汉迪的著作：提出组织演化论：三叶草组织—联合结构—三I组织
1、三叶草组织：由三类经纬分明的雇员群体组成，（1）一小部分核心成员，制定长期合同（2）边缘合同人员，与公司签定合同，并根据成果计算报酬（3）临时工
2、联合组织：三叶草组织内部实现联合
3、三I组织：以思想、信息和智力为基础的企业，是学习型组织，由具备广阔的知识面、信息能力和综合业务能力的核心员工。
 
六、专业人员的组织结构
（一）面临的问题
1、对专业人员绩效和能力的评价
专题2  组织结构
2、充分发挥专家专业能力的难题
3、专业资格人员独断判断力的程度和配备专业设备难题
3、把专家整合进现有组织的难题
（二）专业人员与直线人员关系混乱的原因
（1）直线人员有强烈的做出决策的愿望
（2）繁忙的直线经理会忽视专家的作用
（3）很难区分行政和专业事务的界限
（三）协调方法：
（1）专家适应组织需要
（2）组织变革以适应专家需要
 
七、日本企业管理
（一）日本企业发展的阶段
1、传统的管理阶段：效法欧美的企业模式
2、泰罗制的引进和科学管理阶段
3、欧美先进管理方法引进和现代管理阶段
（1）企业管理整顿和管理现代化阶段