企业文化建设的体会和思考第2页

要加以关注，充分筹划，通盘考量，以确保在集团公司引领下，子公司文化与集团公司文化的有效对接。此题虽破，而路尚远。
三、集团文化引领下的文化模式的可能性选择
在笔者看过的相关资料中所描述集团引领下的文化管理思维，可分为文化控制思维、文化引领思维和文化创新思维，并在相应的集团文化建设上形成聚合文化、主从文化和多元文化三种形式。
1、聚合文化
这种文化强调集团内部文化的统一性、权威性、指导性，强调使命、愿景、核心价值观的统一，要求各子公司对集团文化的整体都要不折不扣地去贯彻和执行，所有的文化力都是向上聚集并且合为一体的，不允许有不同于集团文化的子公司特色文化出现。
2、主从文化
有些新组建的企业集团在进行企业文化建设和管理过程中，有可能形成具有明显倾向性但又具备包容性的集团文化类型——“主从文化”。这种模式下，集团文化尊重子公司独具特色的亚文化，但对于集团文化的核心内容要求子公司必须与其保持一致，子公司需要坚决执行集团的发展愿景、核心理念，形成统一的企业文化氛围、组织形象和优秀品牌。其好处在于，一方面可以保持集团文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分发展企业文化的独特性和创造性，深入挖掘子公司企业文化积淀以及子公司所属行业、地域的文化特点，不断塑造和培育独具子公司特色的企业文化，以此来辅助集团主文化顺畅实现文化的落地。
3、多元文化
有的集团，本身是弱管控性质的企业，这就有可能形成具有创新性和兼容性的集团企业文化——“多元文化”。这种文化模式下，集团允许下属子公司建设自己的企业文化，并赋予企业文化新的管理内涵；集团文化所做的不是对各个子公司文化的替代，而应保障各子公司文化的自由性，并通过这种文化自由激发企业文化的创新，形成良好和谐的企业文化氛围，本着“和而不同”、“兼容并蓄”的理念，将这些优秀的文化因子吸纳到集团层面，形成兼容并包的集团文化。
综观以上三种集团文化建设的模式，难说孰是孰非，孰好孰坏，应该说，适合自己的才是好的。就我个人来看，“主从文化”比较接近目前集团公司企业文化建设的实际，有可资借鉴的可能性。同时也不排除有选择性地汲取“多元文化”中可用的东西。借鉴而不照搬。
四、集团文化引领下的文化对接、融合的相关构想
前面已经提到，集团下属子公司的文化均具有一些个性特征。集团成立于一些子公司之后这种现状，是不可忽视的一个要因。所以，在推进集团企业文化建设时，应尽可能顾及有子公司先前已经存在的企业文化现象，探索子公司文化与集团文化的对接模式，寻求集团文化引领下的文化对接的合适路径，避免造成子公司理念混淆，管理者和员工有可能产生某些逆反心理等情况，使集团的企业文化建设能够有序、有效地推进。
对接中，在遵从集团文化引领的前提下，更强调宏观统一，目标同一，不拘泥于细部和枝节。既强调子公司与母公司文化的共性，又有益于子公司文化个性的发展，在与集团文化的核心内容和主基调保持一致的同时，能给予子公司一定的文化建设空间。符合集团现状，也符合国资委的要求。
这里可能有两种（包括但不限于）情况：
一种是企业文化建设工作起步较早的或已经取得初步成效的子公司。主要应该做，而且要做好的是对集团核心价值的对接、融合。子公司应充分理解和把握集团文化的核心和导向，主动将自身原有核心理念进行对照和对应，并自觉地将其多年培育的文化基因和成果融入集团文化建设过程之中，形成集团文化在本单位植根成长的坚实土壤。一方面使集团文化在本单位得以贯彻落实，另一方面本单位原有子文化也能得到较好的延续和持续。
另一种就是尚未实质性开展有意识的文化塑造，或虽已开展但尚未形成体系、尚待健全的子公司。在集团主导文化的框架下：一是可以直接按照集团“三统一”的内容贯彻执行，并结合自身特点开展文化建设。二是可以按照集团“三统一”要求执行的同时，亦可探索、总结子公司原有的经过长期发展、积累、沉淀所形成的企业文化，通过文化分析或文化咨询获取优秀的子公司文化基因，并对集团主文化以积极、有益的补充，进而形成集团文化与子公司文化相生相融的良性互动机制。
集团亦可因势利导，设计推进路线图，或试点，或对标，结合现场实践，推广好的做法、案例。因企制宜，寻求行动的最大价值。
五、几点建设性的意见和思考
总的看，企业文化建设的目的不是企业文化本身，而是企业长期的核心竞争优势和组织的基业长青。
首先，企业文化建设需要集团的顶层设计或曰高层设计理念的搭建，如使命（愿景）、核心价值的确立，高层领导行为在全集团如何推进的高度性、吻合性，至关重要。其次，文化不是说教，而是行为；不是形式，而是行动。是以人为中心的管理。需要有组织、有计划地推动，并且能够做到。因此，专门的工作团队（包括必要时请咨询公司介入的可能性）亦至关重要。此外，企业文化建设还需集团总部部门制定具体的实施办法、措施以及加大对下指导的力度。同时，所属单位要提高认识高度、重视程度，认知深度和执行力度。既尽量避免简单化，又充分考虑到推行的难度和复杂度。实施时，过程很重要，需不断地推进和强化。化繁为简，专注于重要的东西，摒弃多余的动作。
由此引发的几点思考。
思考一，推动的信心、恒心，意志、毅力，动力、合力。集团优秀传统的延续，持续创新的源泉，有效地运作和实质性地改变。其原动力恐怕与集团的高层不无关系。
思考二，凝聚其中的“中国核建”品牌建设，而不仅仅局限于VI系统。
思考三，企业文化一定要对管理有用，优化企业管理。是对人的管理，对人心的管理，能够凝聚人心、凝聚力量，提升综合竞争力。把传统传承好并能使其发扬光大，把核心理念转化为行之有效的行为，不断地创造新的价值。
思考四，文化即管理，文化即实践。集团所属子公司领导特别是一把手自身对文化的思辨能力，对文化的清醒和文化的自觉程度，对集团文化推进力度和示范作用也是不可或缺的动因和检验其综合领导能力、运营管理能力的关键要素。对一把手应有明确的职责要求。
综上所述，在处理集团文化与子公司文化之间关系时，需要唯实地进行梳理和研判，周密地进行思考和探究，务实地进行推动和践行。明晰文化的主从关系，明确推展的目标指向，依靠相应的系统支持，依据实用、适用、管用、会用、有效原则，有质量、有效率地指导集团文化和子公司文化的对接，从而在文化的共性与个性之间寻求好的平衡点，建立集团与下属子公司良性的互动关系和良好的企业文化氛围，共享最佳实践方案，最终得以形成具有集团特色、支撑集团长远发展的优秀企业文化。以有抱负的使命，有共识的价值理念，以客户和市场认可、称道、信赖的产品和服务，以持续进步的方式，以人的发展和价值实现，成就集团成长的品质，成就集团成为令人尊重的企业。
以上属于探讨性之言，受自身知识和认识的限制，加之对集团总体情况了解的局限性以及对领导层意图、精神实质的理解和把握的不到位，难免有不妥之处，敬请批评指正。