高速公路精细化管理实践与思考

精细化管理是一种理念，是一种方法，也是一种文化。它是企业提升管理水平，实现由制度管理向文化管理转变的必由之路。近年来，**省**高速公路有限责任公司结合自身实际，在运营管理过程中认真学习精细化管理，深入研究精细化管理，大胆创新精细化管理，扎实推进精细化管理，做了许多积极有益的探索与实践：

一、**高速精细化管理实践的历史背景

**省**高速公路有限责任公司是由原**高速公路有限公司和**高速公路建设有限责任公司整合成立的区域性国有独资高速公路运营管理企业。整合之前，虽然管理体制不同，原太公司实行企业化管理，新原公司实行事业化管理，但两个公司都曾进行了“三标一体”管理体系认证，有着良好的运营管理基础。针对三级管理模式的新变化，公司及时对原有的职责、制度、程序文件和管理办法等进行了全面修改完善和优化整合，并重新进行了质量、环境、职业健康安全“三标一体”贯标认证，使各项运营管理工作在短时间内走上了规范化管理的轨道。为了进一步提升运营管理水平，公司按照“一年强化管理、两年提升质量、三年跨越发展”的发展战略，于2008年提出了精细化管理的思想，并积极开展了精细化管理的探索与研究。成立精细化管理推进组，购置精细化管理书籍，组织专题培训讲座，外出参观学习，举办研讨交流等，使员工的精细化管理意识逐步增强。**年，公司以“提升运营服务水平、提高运营管理水平、降低运营管理成本”为目标，正式提出推进精细化管理的工作思路，确立了“理念先行、重点突出、先易后难、全员参与、稳步推进”的指导思想和“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的工作要求。通过细化部门职责、实施流程再造、开展“QC”攻关等形式，有重点、有步骤地开展了丰富多彩的精细化管理推进活动，如：“建立新型考核体系和管理质量评价体系”、“收费站日责日清及收费员岗位定级”、“QC攻关推进成本与质量控制”等。**年，公司在认真总结去年推进精细化管理经验的基础上，提出了逐步建立以“服务标准控制体系、管理过程控制体系、成本标准控制体系”“三大体系”为核心的精细化管理体系构想，并按照“用程序管事、用岗位管人、用标准管评”的要求，着手开始《精细化管理手册》的编制和精细化管理的全面推进工作。

二、**高速在精细化管理上的具体做法

精细化管理是管理具体化、标准化、数据化、规范化、程序化、信息化的有机结合, 是管理文化与管理制度的高度统一。在推进精细化管理工作的过程中，**高速结合运营管理工作实际，坚持文化引领、精细管理、科学发展，在“三标一体”管理体系文件的基础上，以建立“事前、事中、事后全过程控制体系”，“服务、管理、成本全幅面标准控制体系”和“时间、空间、过程全方位三维考核评价奖惩体系”为重点，逐步形成符合企业实际、具有自身特色的精细化管理体系，实现对每一个岗位的每一位员工、每一项工作的每一个过程和每一项指标的每一个内容的高度受控。

（一）建立事前、事中、事后的全过程控制体系。为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，我们从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，补充、修改和完善职责、目标、程序、制度和办法，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加完善，办法更加具体，考核更加全面；我们从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，确保了公司整个运营管理工作的规范有序运行。

（二）建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，我们以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标；过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作标准进行了规定，明确干到什么程度；如：费收部门制定收费站文明服务标准、收费员文明服务标准、收费工作纪律等，养护部门制定养护作业规范标准，路政部门制定路政执法标准、文明服务标准、执法工作纪律等；结果评价标准是对工作指标完成情况制定评价标准，明确干得效果如何。

（三）建立时间、空间、过程全方位三维考核评价奖惩体系。目标的完成、过程的控制和结果的评价都需要通过科学的考核手段来实现，准确数据信息来反映。因此，在推进精细化管理过程中，我们以构建卓越绩效考核评价体系和管理质量自我评价体系为重点，逐步建立以季度检查、半年、年终检查、日常检查等为时间维，以内部检查考核、第三方监督审核、顾客满意度测评、神秘顾客体验等为空间维，以“三标一体”管理过程内部审核、“三标一体”体系运行外部监督审核等为过程维的“三维”考核评价奖惩体系。卓越绩效考核评价体系是以工作目标责任制考核、三标一体管理体系监督审核、卓越绩效考核为基础建立起来的新型考核评价体系：一是将工作目标责任制内容进行全面细化分解，制定目标管理百分考核办法，建立了以工作结果考核为主的工作目标责任制考核体系；二是把“三标一体”管理体系内部审核和第三方监督审核结果作为考核内容，建立了以工作过程控制为主的管理过程控制考核体系;三是引入卓越绩效管理模式，制定了《卓越绩效考核评价办法》，提高了打分的科学性和公正性，增强了精益求精、追求卓越自觉性。新型考核体系基本上做到了“定性与定量、过程与结果、定期与常态、分类与分级、考核与激励”五结合，实现了“一个办法、两套体系”平行运作，“一个时段、两个流程”同时进行。管理质量自我评价体系是将“员工满意度测评体系、顾客满意度测评体系和卓越绩效自我评价机制”三者有机结合，通过对测评数据精确分析和对各项工作的优势与改进空间进行科学评价，让最高管理者能及时全面掌握管理运行质量，及时调整管理思路、管理重点和管理方法，有效促进管理质量的持续改进与提高。

精细化管理体系的逐步建立进一步促进了公司运营管理水平的全面提高，为公司实现由制度管理向文化管理转变打下坚实的基础。

三、**高速对推进精细化管理工作的思考

通过近年来精细化管理工作的实践，我们主要有以下几点思考：

1、精细化管理必须以规范化管理为基础，从企业具体实际出发逐步推进。一是精细化管理是一个与企业管理实际相结合循序渐进的过程。实施精细化管理需要在扎实的规范化管理基础上逐步推进、逐步提高，不能一蹴而就。没有一定的管理基础，搞精细化只能是脱离实际、无法实施的空中楼阁。二是精细化管理是一个与企业发展实际相适应相互促进的过程。精细化管理是先“精”后“细”，在精的基础上求细，在细的基础上求精，有精无细是“空细化”，有细无精是“细空化”，“精”与“细”互为基础、互为前提，推进精细化管理应当根据企业的发展实际，有选择、有重点地推进，不能面面俱到、一味地追求细化。三是精细化管理是一个与企业文化相融合相互影响的过程。精细化管理是一种理念、一种方法、一种管理文化。它必须在企业文化的统领下，与企业文化相互融合、互为补充，使管理文化与物质文化、制度文化、精神文化相互作用、相互影响，产生共鸣，形成精细化管理与企业文化的和谐统一。

2、精细化管理必须以提高执行力为关键，培养良好的执行意识和习惯。实施精细化管理，执行力是关键。没有强有力的执行力，精细化管理是空谈。一要增强员工的精细化意识。精细化管理执行力的高低，取决于员工精细化意识的强弱。培养精细化管理意识首要的任务对员工进行洗脑，通过聘请专家进行“精细化管理知识”、“提高精细化管理执行力”的专题培训等，让全员树立 “言必行，行必果，接受任务不讲条件、执行命令不打折扣”等刚性执行理念。围绕“提高工作执行力”，结合企业文化宣贯活动，通过开展座谈、讨论、演讲、征文和组织各种文体活动等，逐步培养员工的执行意识。二要加大精细化考核力度。意识是行为的先导，行为是否规范还要靠制度来约束。强化考核激励是提高执行力的有效手段，通过对干部员工实行分级与分类、定性与定量、定期与常态的全方位、全过程考核，使员工的行为得到约束与规范；通过对员工采取表扬与批评相结合、行政手段与经济刺激相结合等科学有效的奖惩激励措施，使员工的行为得到引导与激励，使员工逐步养成良好的精细化执行习惯。三要坚持典型引路。提高精细化管理的执行力还要发挥典型的示范带动作用，通过开展敬业之星、服务之星、创新之星等评选表彰活动，大张旗鼓地选塑精细化管理工作中的先进典型，使大家学有榜样、赶有目标。四是坚持全员参与。精细化管理绝不只是管理人员的事，而是全体干部员工的事。提高精细化管理执行力必须坚持全员参与，对管理人员要精细管理，对服务人员要精细服务。只有大家都行动起来，精细化管理才能执行到位。

3、精细化管理必须以数据化、信息化为支持，提高科学管理水平

。精细化管理必须用数据说话，用动态的数据反映运行状态，用动态的管理控制运行过程，通过编制一些小程序、小软件来提高管理效率和管理水平，以管理的数据化和信息化逐步实现管理的科学化，为贯彻精、准、细、严的精细化管理核心理念，实现管理的细化、量化、程序化、标准化、精益化、协同化、经济化和实证化提供全面的技术支持。

4、精细化管理必须以企业文化作支撑，才能持续有效地开展下去。精细化管理的核心是人，而企业文化倡导的也正是以人为本。企业文化在企业中一旦形成，就会对企业的运营管理和未来发展产生广泛而深远的影响。因此，实施精细化管理必须坚持文化引领，以企业文化为支撑，通过发挥企业文化的导向、激励、约束等功能，为精细化管理创造深厚的精细文化土壤，营造浓厚的精细文化氛围。才能使精细管理和精细服务的理念和意识植根于员工之脑、内化于员工之心、外化与员工之行，实现精细化管理的持续有效进行。

精细化管理截止目前还仅仅是一种理念和思想，它既没有固定的格式，也没有统一的标准。因此，推进精细化管理是一个持之以恒、循序渐进的过程。**高速公司虽然在推进精细化管理方面做了一些探索和尝试，但是实现精细化管理的路还很长很长，需要我们在实践中不断地探索与研究。