顾客喜欢怎样的超市?他们最关心什么?这时，超市需要对多大比例的商品和什么样的商品建立总部采购和集中配送，或许会有了答案。
　　在北方的A城市里，兴隆超市曾经一度是这个城市日用零售行业的“代言人”，自成立以来，历经了近10个年头。凭着公司总经理李兴隆在贸易流通行业多年摸爬滚打，在上个世纪末，公司已经在北方的这个二级城市里成立了4家门店连锁超市。每天早上8点30分，在A市那几条熙熙攘攘的马路上，人们都会看到兴隆超市员工，身着工作服，高喊“一切为了客户，让客户满意是我们的职责”的口号，大声齐唱着“团结就是力量，团结就是力量……”
　　可是近几年来，兴隆超市的发展却没有他们的歌声那么响亮，这也是让总经理李兴隆异常头疼的事情。公司自成立以来，虽然没有大风大浪，却也不是那么顺风顺水。尤其是近几年来，随着经济的发展，大大小小的超市遍地开花，兴隆超市借着自己的发展得早，门店规模比较大，种类比较齐全，生意还算过的去。
　　难以抉择的采购与物流
　　可是，最近国外一家著名的B超市首次在该市选址建店，一两年的时间里， 先后成立了两家门店和一家会员店，将这个二级城市重要的商业和生活区域覆盖了一大部分。由于该市一直没有如此规模的外资零售企业进入，老百姓对该超市投入了极大的兴趣，很多人甚至愿意舍近求远，坐车去买东西，这使得兴隆超市的生意一下子变得更加冷清起来。
　　为了改变这种惨淡经营的现状，李经理亲自到B超市做了一番调查，经过实地走访，李经理发现，该超市的产品在价格上确实是要比兴隆超市的产品便宜，有些产品价格甚至低于兴隆的进价，而且产品种类齐全，供货十分充足。问了几个顾客，他们普遍对B超市的价格便宜、种类齐全以及产品的新鲜、优质程度等赞不绝口。带着这些顾客对B超市的赞美，李经理感慨，现在的零售业竞争，已经不像过去，拼的就是时间、成本、质量和种类。一路上，他琢磨着这些变化，回去后便迅速召开董事会，商讨对策。
　　大家再一次将焦点转移到了企业采购和物流问题，众所周知，作为零售业的商品流通领域，物流是很多超市取得竞争优势的核心业务。作为一家地方性的超市，总部在公司规模不断扩大的同时，也感受到管理上的难题，为了保证各个门店反应的及时性，公司一直将超市大部分采购权力都赋予了门店经理，门店经理控制产品采购的数量、种类和时间，而总部更多地起了管理和协调的作用。公司更多地选择了和当地的一些经销商或者代理商以及个别厂家合作，配送多是由供应商来负责的。这种方式更好地实现了各门店采购到货的灵活性，并且各个门店自主计划，减轻了总部对三家超市整体协调的负担。
　　但是调查发现，由于3个门店经理自主权相对比较大，在实际采购过程中，难免会出现收回扣、供应商产品进店靠关系局面，使得产品质量品质不一，各门店产品种类不一致;另一方面，本地采购虽然加强了采购的灵活性，减少了公司对库存管理的负担，却同时增加了公司其他采购成本，因为大多数本地采购的产品是从供应商或者代理商那里进货的，价格必然要稍微高一些，这些都成了顾客消费的成本;而对那些直接由供应商厂家供货的产品大多数是本地化的产品。由此导致兴隆超市知名大众品牌的产品一般会比B超市贵，本地化的品牌，虽然便宜，却无法给消费者带来兴趣。
　　同时，各个分销商和代理商普遍处于比较低端的运行状态，大多数订单仍然是通过电话和传真的形式完成的，随着行业对产品供货的及时性、准确性要求的不断提高，各个门店采购员感到了手工操作的繁重压力;结账时，供应商每个月都要拿着一沓单据去找总部的财务人员手工核对各类单据。如果是比较大的供应商，仅进行单据核对就要很久的时间，而期间出现的众多细节问题，比如逆向物流或者促销等方面，更是说不清楚。
　　针对目前企业存在的问题，董事会提出了一些解决方案，但是面对每一种方案，都有其利弊，难以选择:
　　第一种方案，由总部根据各个门店销售数据进行分析，集中计划，统一采购同时保留原有的供应商供货形式，并由各个门店经理严把质量关。此方式可以减少双方帐务核算矛盾，减轻采购人员的工作量，降低采购人工成本。然而，各个门店位置不同，顾客的消费偏好会有所不同，采购权力的上移会不会降低各个门店经理工作的积极性，使他们更多地去习惯于执行命令，久而久之会不会缺乏对消费行为起码的认识和引导;同时门店的灵活性降低。然而，即使这样的方案是可行的，对于总部来说，是否具备这样的管理能力?还会带来其他管理难题?他们还很难预知。
　　第二种方案，采用原有的方式不变，部分产品采用由总部配送中心集中采购和配送的方式。这个提议立刻遭到了董事会大部分成员的反对。原因是，公司曾经采取过这类的做法，但是因为零售业本身产品种类分散、数量不多、批次频繁，并且部分产品要求极高的保鲜性，所以该配送中心一直处于不饱和运行状态，运营成本居高不下，一直是公司难以割舍的一块鸡肋。公司正在打算是不是要将这块业务剥离出去。
　　第三种方案:仿效某大型外资零售业巨头的模式，收回门店采购权，建立中央仓储中心，集中采购，统一配送，形成规模效应，先做大，再做强。想法当然是很好的，可是我们公司目前的情况是否适合这样做，如何做?公司采购成本能多大程度的降低，大资金投入后的经营风险……均不得而知。
　　在理想和现实中徘徊的兴隆超市，该何去何从?
　　用前台拉动后台
　　事实上，对于零售商来说，企业性质不同，则资源环境、决策逻辑和管理行为都不相同。兴隆超市对各类市场信息非常敏感，自身反应非常快，但这对它来说并非完全是好事。
　　发展初期的民营零售资本，因为行业特征限制，能吸引的专业人才相当有限，因此当众多内外部信息和压力摆到李兴隆的面前时，令他难以决断。如果这是个带有家族性质的企业，情况更为复杂。一般处于采购等要职的人都是企业主的亲戚，因此也会给组织变革带来麻烦。
　　更重要的，由于民营企业的资金限制，兴隆在配送中心等投资项目上，采取非常谨慎的态度，并希望进行更多解决近渴的变革。这或许是我们评论这个案例时，应考虑的部分基础因素。
　　另外，作为民营企业，在中国市场有很多外部障碍。例如在政府提供的一些投资优惠方面，使兴隆与外资超市相比，已经在税收、店铺租金、水电费用甚至近店道路规划等方面处于劣势。因此，兴隆超市可能需要更加积极而有效的策略，才能从劣势中尽快扭转，将现金流和市场份额恢复到以往水平，并接着追求更大的收益。
　　在刚刚过去的世界杯上，希丁克率领澳大利亚队在首战中以3:1战胜日本队。他的队伍与国际足坛巨头相比，前锋不是很强，中场和后卫也都一般;而且在本场比赛中先失一球，一直到下半场都过半了，也没有起色。但最后，他赢了。希丁克最为人称道的是在比赛中接连换上三名进攻型的队员，使场上出现四名前锋的局面。尽管有人觉得这是落后者的放手一搏，或是荷兰攻式足球的自然延伸。但这种打法的精髓之一就是:用前场强力的抢断和攻击来压住对手，并使自己的后方防守相对稳固起来。像兴隆超市这样的零售商同样可以运用这种方法。实际上这也是优秀零售商抗击外敌时的普遍做法。我们可以把这种方法称为用进攻促进防守，也可以称之为:用前台拉动后台。
　　对于零售商来说，门店的运营模式可以被视为前台，它最接近顾客，也是顾客眼里的零售商形象所在;而从门店后仓、收货部、营运支持部门到采购部门、物流配送部门、财务、IT、人力资源部门等，都可称为零售商的后台。