什么是需要授权的 
　　监管并不意味着对管理的灵活性的放弃。正相反，分支机构经理这样的中层职位将在管理扁平化的趋势下变得愈发重要。因为中层经理是连接组织上下的关键，我们的组织变得愈加扁平化的时候，这些经理就会愈发身处等级制度与扁平化组织之间的焦点上。公司越大就越要激发中层经理的积极性，而不是把他们看成无所作为的传声筒。分支机构的营销经理正是处在这样一个位置，他们连接着战略与战术转化的关键点，并且是能够对企业的营销进行全方位观察的独一无二的宝贵资源。 
　　营销战略虽然不能进行授权，但是这需要分支机构经理的参与。大多数的跨国企业的营销战略，都犯过“想当然”的办公室战略的毛病。究其原因，是缺乏分支机构经理的参与。填鸭式的全国营销会议可以宣布一大堆的企业近期和长期战略，并且要求分支机构不折不扣地执行，但是问题在于，如果这个战略只是诞生于某位高层的大脑皮层，而并非来源于市场，那么，执行只能加速这个错误的发生。战略的正确与否很大程度上取决于你与市场之间的距离，而分支机构参与战略决策，无疑能缩短其间的距离。 
　　营销战术——包括地区性促销、公共关系的营建、危机处理等等，是需要在一定范围内授权的。在过去若干年里，跨国企业几乎都在上述几个方面和国内民营企业有着巨大的差距。市场是外向而不是内向的，它不会因为你们公司的官僚层级而停止发生变化，稍纵即逝的商机往往就消失在官僚体系的层层汇报中。奥克斯公司在过去几年的高速发展，很大程度上得益于在事件营销上的快速反应，无论是2001年的“免检是爹、平价是娘 ”还是请米卢做形象代言人抑或是关于吴士宏的炒作，虽然不能说样样事件都是值得营销的，但是，这种出奇快速的反映速度的确是极其罕见的。虽然速度并不见得一定能保证做出正确的选择，但是市场往往并不是要求你在好与坏、错与对之间做出选择，市场的抉择常常是在好与更好之间做出的。更快的反应，不见得每次都是最好，但是，每一次的快速反应，却一定可以帮助这个企业做到最好。而速度，如果没有恰当的授权，是很难做到的。管理手段并不是一个企业的目的，一个企业真正目的是战胜于市场，并且获利。 
　　让我们再回到问题的本质：为什么要对分支机构进行管理？ 
　　“你想做的是什么事？”这是当今耳熟能详的德鲁克式的问句。这个问题同样适合于对分支机构的管理：你的企业要做什么，你要你的分支机构做什么？只有回答了这个问题，你才能对分支机构进行有效的管理。 
　　而管理总像是在跷跷板之间平衡，在控制与灵活性之间保持协调，而行走于此之间，对于任何经理人和公司来讲，都将是恒久的挑战。