当“物流”从代表某种时尚的T型台上走下来，实实在在地成为一些企业的“第三个利润源”，并为企业节省或者赚取大把真金白银的时候，你和你的公司可能对物流真的动了心。那么，抛开对概念和技术的炫耀，建立和完善物流系统需要踏踏实实地分哪几步走？来源：www.examda.com

　　一、分析阶段

　　建立一个具备先进功能的物流作业系统的基础是大量的数据分析，作为设计研究的一部分，咨询师、分析员和工程师应当与您的作业和信息系统主管一起按照单元化单位(SKU)研究过去历史上订单EIQ及库存、移动配送情况。咨询队伍将与企业的作业执行人员、销售及市场营销人员、以及采购人员一起实施数据的参照基准的预测。协同努力的结果是对所设计项目的年运作高峰及平均情况下的运作需求进行了完善的研究。

　　另外，物流咨询师还通过对存货、移动敏感度的分析，确定适当的物料搬运和存储的方式。从纷繁的历史报表中去推断和处理数据，从而导出概要结果。这些结果才能够推导和设计出具有高生产效率的项目设计，也即有效的运作方案。从方法上来看，要适度的观察和研究目前的物流运作状况，将每个流程和作业方法都文档化，物流和信息流都制成图表，将生产率、服务水平、成本属性都基准化。

　　二、概念设计阶段

　　此设计研究阶段，是物料搬运系统和设备型号选型研究的关键阶段。特别是货物移动和储存敏感度模型及组成(搁板货架、单元货架、阁楼式货架、选择式货架、双位货架、推式重力货架、旋转式货架、轻型存储系统、传输带、自动小车、全自动立体仓库)，你必须以较高的技术水平去进行优化组合，并按照前阶段总结出来的运作特性和数据特点选择最适合的设备。另外，多种可选择的方案将在此阶段被对比，各种定性及定量的评介将会帮助你选择最好的方案，而且你必须去考虑每种方案下的经济评估。还必须去探讨任何一个对客户服务、生产率、成本等产生影响的问题。

　　三、设计阶段

　　在设计阶段，物流咨询师经常炫耀其技术的精巧和详细。每一个过程流(物料及信息)被绘出，空间的布局和平面被细化。大概是这阶段太重要了，物流咨询师必须提供详细的程序(作业叙述)，从而协调整个物流系统及技术结构。这阶段的部分工作就是设计出许多可供选择的方案，而且每一个方案都具有从生产率、人员、时间、风险、成本属性等方面的可比性。

　　四、确认阶段
　　
　　任何一门学科，都有一个在处理上可以接受的错误或风险范围，在物流系统设计研究上最大的风险就是采用不实的预测数据。要想丝毫不差确实非常困难，因此，所有基于预测信息上的物流系统设计都必须经过敏感度测试和确认程序。物流咨询师必须以各种工具周期性地测试其设计。计算机仿真模型是目前可用的较好的确认工具。许多“如果这样”的方案可以在压缩的时间上仿真运行，这允许物流业者在系统实施前去测试变化所带来的结果。这些变化包括了增加容量、改变订单、线路、批件、高峰期、季节性、订单确认、劳动力、订单放行等，因为能够在模型上进行动态测试从而允许你去精益求精和优化你的设计，所以能减少投资者的风险。

　　五、实施阶段

　　这是物流咨询师提供增值服务的最后的阶段。这项服务包括撰写详细的功能说明和招标书，当然也包括协助客户组织招标过程。某种意义上来讲，物流咨询师可以继续帮助客户去实施设计好的系统和计划，甚至帮助客户进行项目管理。当然培训课程也是物流咨询公司的业务范围，包括系统启动辅导。

　　ERP系统能将企业内部的各种职能有机地结合起来，并提供综合的数据和流程。但是，ERP并不是万灵药，任何企业在选择和实施一个系统之前，必须考虑很多内外因素，从而决定ERP是否是最有效的途径。这里，我们列出了企业在着手ERP前必须考虑的一些重要因素。

　　一、成本问题

　　在美国，实施一个新ERP系统的投资成本平均为二百万至四百万美元，大的系统甚至高达一亿美元。其中的主要费用有软件许可证费、顾问费、硬件费、维修支持、培训等费用。所以买方必须计算出ERP的投资回报率和收回投资的年限，通常的年限在一年至三年之间。同时，还要考虑到如何融资以及潜在的风险。

　　二、系统需求

　　ERP系统并不是任何情况下的必选。不要因为ERP是时髦的系统就去开发实施，如果有的企业现有的系统已足以满足要求时，就不一定马上要实施ERP。

　　如果要实施ERP，企业是否有训练有素的人员来实施ERP系统？ERP要求的技术包括项目管理、IT知识、培训能力、改革能力。很多情况下，企业都要设立一个专门小组来开发ERP系统，但必须考虑到所花的时间对工作流程的影响。管理方面的改革会促发斗志，但时间过长，会使人们失去积极性。所以，为了让人们乐意接受这种变革，高级管理应该一致支持系统的实施，同时还要让员工知道，他们今后的工作量等问题都在考虑之列。

　　三、跨职能的环境

　　在ERP系统的选择和实施过程中，通常要用到跨职能小组。所有的交流程序、所需其它部门支持以及所要达到的结果都要规划出来。

　　四、改变业务流程

　　ERP系统并不是简单地将现有的流程加快，它往往会改变整个业务流程结构。所以，企业要慎重考虑这样的改变是否需要，或能否承担。比如，ERP能使很多程序式的工作（如下订单）全部自动化，这时使用者就可以直接参与采购，原有的职责也随之迁移。这都是建立ERP前都要考虑到的。在电子商务迅猛发展的今天这就更显得尤为重要。来源：www.examda.com

　　另一要考虑的因素是采购方是否有并购计划，并购对象是否已经拥有ERP。因为并购将影响原有的产品许可证。使用的地域广、使用者多、以及应用程序的不同都会影响软件许可协议。而且，企业规模的变化对支持、维修和硬件也有重大影响。

　　五、第三方顾问支持

　　在实施一个系统时，企业可以寻求第三方咨询机构的帮助。在选择顾问时，要确定软件供应商过去的顾问是谁？合作效果如何？自己企业员工与外界共事的能力如何?还要决定谁与顾问互动交流。但是如果企业自身相关的专业知识已经很强的话，第三方顾问公司也许就不需要了。

　　在选择一个ERP系统前，以上的因素都要加以考量。即使很多企业能成功运用ERP来提升价值，也并不意味着对其它每个企业都适用。尤其对那些没有装备好的、缺乏处理大规模跨功能项目经验的公司来说，更应慎重行事。只有对上述挑战能创造性的应对，方能使ERP之旅顺利出航。