品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构，将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。
仅仅在业务上实现了标准化是不够的，需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要，结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作，无需特殊的专业技术，将结算工作从采购中分离出来，便于发挥采购人员对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作，减少企业的不必要损失。进一步加快运转效率，改善供应商关系，实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化，必须形成一种固定的流程，减少人为因素的干扰。否则，很难做到真正意义上的分离。
顾客服务由于具有多样化的特点，看上去好像不太需要标准化，其实不然，多样化与标准化之间并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差，因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。
现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，尤其是便利店就更加明显，因为社区便利性的本质就是“生活助手”，便利店最大的特点是方便而并非价格，而且目标顾客具有非常明确的针对性和稳定型，忠诚顾客群是其存在与发展的基础，因而顾客服务必须以此为准则，通过会员管理模式将顾客服务标准化，不断提高对顾客的 “黏性”，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导。会员管理的方法不只是简单地给会员提供物美价廉的商品，更是一种全面的服务渗透。现在很多的便利店都不断增加洗衣、家电维修、照片冲印、报刊服务等非零售类项目，就是要在服务上不断提高客户的满意度。
用现代信息技术保驾护航
标准化的管理不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，它需要有强大的现代信息技术做后盾。计算机是最能够体现标准化的应用工具，可以把管理流程通过量化和程序化的方式进行规范，从而保障了标准化的顺利实施。而且标准化的管理意味着科学、严谨和规范，需要有相应的规则进行控制，同时增加了对量化指标和数据处理分析的要求，标准化的目的之一就是最大限度地排除人为因素和不确定因素的干扰，这些都必须通过信息技术手段的应用来实现。在一定程度上，标准化管理实际上就是一种基于信息技术的规范化的现代化管理。
任何经济现象的背后都有其特有的经济规律和准则，也就必然存在着一定的标准，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。
国内管理变革的成功典范---湖南友谊阿波罗集团也是一个很好的例证，他们对原有的管理方式和管理结构进行了彻底的改造，由粗放式的松散管理转变为集中统一的“一体化管理”，制定了一系列的运营标准，使得原来的随意性很大的“人治”提高为以标准化流程为核心的“机制”，取得了显著的效果，开创了国内大百货连锁经营的成功先河，成为全国同行业学习的典范。
