宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。 
经验要点： 

　　1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。 

　　2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。 

　　学习局限： 

　　1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。 

　　2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。 

　　国内实践： 

　　海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。No.6丰田 

　　生产：讲求精密，追求极致 

　　丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。 

　　经验要点： 

　　1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。 

　　2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。 
国内实践： 

　　联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。No.8戴尔 

　　直销：降低成本，流程管理 

　　直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。 

　　力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。 

　　经验要点： 

　　1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。 

　　2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。 

　　学习局限： 

　　1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。 

　　2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。 

　　3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。 
国内实践： 

　　联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。No.9甲骨文 

　　并购：吃掉对手，壮大自我 

　　自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。 

　　经验要点： 

　　1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。 

　　2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。 

　　学习局限： 

　　1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。 

　　2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。 

　　国内实践： 

　　国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。No.10诺基亚 

　　领导力：领导变革，以人为本 

　　诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。 
经验要点： 

　　1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。 

　　2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。 

　　3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。 

　　学习局限： 

　　1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。 

　　2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。 

　　国内实践： 

　　海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。